(西安交大)管理学-4-2人力资源管理(1)

BusinessConsulting4-2人力资源管理人适其职、职得其人、人尽其才、才尽其用实现人与工作之间的最佳匹配BusinessConsultingCase：红旗轻工设计院选择干部带来人力资源专业能力的提高沉溺于事务的一般管理者支持战略实现的专业管理者琐碎、具体的事务干不完新概念、新技术、新方法4.1人力资源管理过程人力资源计划●战略人力资源计划●工作分析留住员工●奖酬●健康与安全●劳资关系吸引人才●招聘●选拔发展员工●定位●培训与发展●绩效评估人力资源战略计划：针对组织目标的人员配置过程企业经营战略人力资源管理战略人力资源管理作业员工绩效组织绩效获取竞争优势企业内外部环境吸引战略参与战略投资战略人力资源计划工作分析招聘与选拔培训与发展绩效评估激励与薪酬劳动关系员工满意度员工稳定性企业文化HR管理内容HR管理目标人力资源管理之导论（1）人力资源计划企业经营决策企业战略决策企业现有人力资源人力资源供求预测各类人员需求、企业外部人力供给、外部供给、供求差异预测计划及平衡总计划、各项业务计划的衔接计划计划的评价、调整执行中的监督、分析职务设计绩效考评选拔培训开发职务评价生涯规划工作再设计人力资源规划招聘（2）为什么要进行工作分析从部门职责、岗位分工分析到岗位职责描述岗位所处的环境岗位的要求职责和衡量指标岗位说明书人力资源部经理薪酬主管福利专员薪资专员招聘主管招聘专员培训专员培训专员组织发展专员后备管理人员发展主管R*R*I流程3JRJRR流程2SRA-V流程1岗位C岗位B岗位A岗位分析成果---每个岗位都拥有一个岗位说明书岗位说明书结构规模(财务及非财务)互相影响的网络(内部、外部)责任范围任职资格（学历，经验）但是岗位说明书的规范化，也不是解决所有组织与管理问题的灵丹妙药员工对组织的贡献不仅来自于正式职责范围内的绩效与成果，同时还包括员工超越其职位对组织所创造的价值。例如：向同事提供无偿的帮助向组织提出合理化的建议主动维护组织的形象与声誉等组织分析与设计（1）选择有效的组织结构需要解决的问题管理的跨度和层次部门的划分职权的配置委员会的地位组织分析与设计（2）人力资源管理部门在组织结构设计中的作用提供专业技术支持配置人力资源配置人力资源的基本原则以实现组织目标为中心精简、高效、节约适应新的劳动分工与协作关系保持各类人员的合理比例工作分析（JobAnalysis）通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的管理工作。也称职务描述（JobDescription）。具体目的包括：工作分析人员分析——工作条件、能力…→人尽其才组织目的职务分析——工作任务、程序…→才适其职环境分析——工作知能、设备…→职尽其用工作分析理论与方法（1）职责分析关系分析劳动强度工作经历要求分析知识水平分析劳动资料和劳动对象劳动条件和环境职业道德要求分析能力要求分析身体素质要求分析岗位的内涵岗位对员工的要求工作分析任务分析名称分析•工作分析的内容工作分析理论与方法（2）工作分析的一般方法访谈法技术会议法问卷法工作日记法核对法工作参与法观察法关键事件法工作分析理论与方法（3）观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作工作日志法可揭示工作的动态性，生动具体费时；易受到被调查人员的态度的影响各种工作分析方法的优缺点（3）岗位评价岗位测评确定测评方法确定测评要素确定测评者确定测评范围确定测评要素岗位要素分为四个方面1、工作责任大小；2、劳动技能高低；3、劳动强度；4、劳动条件。国际岗位评估系统（IPE,InternationalPositionEvaluation）——由美世与数十家跨国公司共同开发形成的，经过多年的改进与更新，现已成为一个全球广泛运用的岗位评估工具。在国内，已有数百家包括一流外企、高科技公司、大型国企在内的企业运用IPE建立其岗位体系。这是一把衡量企业内部岗位相对价值的尺子。岗位评估工具——（IPEV3.0）这套岗位评估系统共有4个因素，10个维度，104个级别，1225分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个岗位在4个因素10个维度上进行评估打分。将分值总和以后，就可以形成岗位序列并按照企业的意愿划分层次。4要素10维度团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响沟通创新知识组织宽度人力资源后果吸引力工作业绩出勤率工龄满意程度其他目标影响招聘——个人/岗位匹配的实现工作岗位要求报酬个人要求报酬匹配人员流动（+、-）4.2吸引人才：招聘与选拔1、招聘途径劣势内部招聘外部招聘可鼓舞士气，激励员工了解全面，准确性高可更快适应工作为员工提供再选择的机会成本低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾推动组织变革的进行来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性优势空降兵“内部第一”的优劣外来的和尚好念经？2、人员甄选申请表非测验技术心理测验与书面考试收集求职者信息知识、技能和能力人格、兴趣和偏好依据：求职者信息外向稳重随和真诚对经历的坦率五种主要的品格类型人力资源管理——人员招聘与培训日升昌——选人•学徒必须年龄15——20岁之间，身高五尺，五官端正，仪态大方，家世清白，懂礼貌，善珠算，精楷书，不怕远行，能吃苦。•学徒入号，须有人担保。入号前，由主考人当面测试其智力，试其文字。通过者，择日进号。进号称请进，表示人才请入，前途不可望。入号后，总号派年资较深者任教师进行培养。人力资源管理——人员招聘与培训培训内容包括二个方面•一是业务技术，包括珠算、习字、抄录信稿、记账、写信等，学习蒙、满、俄语，了解商品性能，熟记银两成色。•一是职业道德训练，主要有重信义、除虚伪、节情欲、敦品行、贵忠诚、鄙利己、奉博爱、薄嫉恨、幸辛苦、戒奢华，并派往繁华商埠，以观其色。•培训的意义–在美国，对很多雇主来说，平均培训费用在工资支出中至少占1.5％~2%。–是开支还是投资？员工培训值得吗？企业名培训费占工资总额比例通用电气4.6%美国Robotics4.2%摩托罗拉4.0%W·H·Brady3.0%德州仪器3.0%联邦信号1.5%4.3发展员工：培训、绩效评估•图：培训的成本和收益的权衡收益产量的提高错误的减少资金周转率的降低必需的监督的减少进行能力的提高新技术的增加观念的转变成本培训人员的薪水培训用的材料培训者和被培训者的生活开支辅助设施的费用装备设施的费用交通费被培训者的薪水减少的产量（机会成本）人力资源管理之导论基于绩效建立培训系统培训服务于绩效发展绩效分析员工不知道做什么员工不知道怎么做员工不愿意做绩效计划/目标组织绩效个人绩效辅导培训变化培训知识技能态度培训培训优先与重点4.4绩效管理“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”绩效管理的现实？1、某大学的干部民主评议（所有科级以上干部对副处级以上干部按照“德、勤、能、绩”进行评分……）2、某企业的绩效考核制度（为定量而定量……）3、月底考核的尴尬（平时没有积累，月底考核只能拍脑袋）4、考核结果的“大材小用”（考核结果只用来作为发奖金的依据……）5、更多的现象……BusinessConsulting绩效管理几乎成为每一个企业的管理“瓶颈”，为什么？？？？1、考核不是“秋后算账”案例：主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已经观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出呢？——考核不是“秋后算账”；应更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护。2、绩效不是“对事不对人”案例：主管B有一个“秘诀”，对下级只考核其具体工作，就工作论工作，千万不要提人的问题。——考核不是“对事不对人”。人的工作与工作中的人都是主管考核的内容。不能面对下级，不能帮助下级成长，不能与下级并肩进步，这不是一个好主管。3、考核不是“额外的负担’案例：对主管C来说，工作千头万绪，总也理不清楚。谈及考核，他认为：工作已经够多了，又添一项累赘！——考核不是额外的负担。下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现和结果会得到怎样的评价。通过考核牵引、约束与激励下级工作，而下级工作的改进和提高正是主管走出忙乱的”处方“。4、考核不是面向过去，而是面向现实与未来案例：主管D自称管理内行，“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，想想你们过去干了什么吧”。——考核不是面向过去，而是面向现实与未来。考核像一把手术刀，无情的割向痼疾，此时传出痛苦不安的声音是正常的。不要留恋过去，赶紧行动，找出解决问题的钥匙。5、考核不是偏见和“大棒”案例：主管E对某为下级颇有成见，因问这个下级不很顺心遂意。“对这种人，用考核来管一管就行了”。——考核不是偏见和“大棒”。考核的目的是客观评价下级工作；考核是一种导向，而不是卡人和压人的大棒。6、考核不是把人“考死”案例：主管F碰到一个非常令人困惑的实施，考核之前部门有些混乱，考核之后却又一潭死水，下级工作时无精打采。——考核不是把人“考”死。考核意在调动和激活下级的积极性和创造性，促进效率提升原因不是考核制度本身，应反省考核标准的掌握、与下级的沟通、正向引导等方面有无问题？7、考核不是“一次定终身”案例：员工G有个月份工作没有做好，考核成绩为D。主管劝其丢掉思想包袱，争取今后工作表现稳定在高水平上，那仍是优秀员工。——考核不是“一次定终身”。连续的考核记录为员工的工作表现描绘了一个动态的曲线。应注重平时工作的积累。8、考核不是“工作座右铭”案例：在一次考核中，主管G给下属H的评价C，评语“管理要落实，业务要深入。成本下降明显，但是狼性不足”。下属H看后一头雾水。——考核不是“工作座右铭”。宏观的、大方向性的工作评价不能说明问题，形同虚设。管理者本身没有态度认真对待下属，如何期望下属以高昂的工作态度呢？9、考核结果不是“最终结果”案例：在一次考核中，主管给下属做出评价后，把考核表所进柜子。一个季度后，再次考核，发现问题还是上季度的问题，责问下属，下属满脸委屈“你只通知了考核结果，并未提出要解决什么问题呀？”——把考核结果当成考核的最后一道工序是错误的。考核是为了解决问题，提升绩效。管理员工的绩效是一个持续循环的过程公司战略Feedback1423FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&Recognize•个人绩效评估•组织绩效评估•360度评估•薪酬福利•职务调整•绩效改进计划•培训发展•制定公司、部门、个人目标•更新岗位职责•观察与纪录•指导与反馈•中期评估绩效计划指导与反馈绩效评估结果运用多因性：绩效的好坏不是由单一的因素决定的，而要受许多客观因素的影响。多维性：指一个员工的工作绩效要从多个方面考察动态性：指员工的绩效随时间推移是一个动态的过程员工绩效的主要影响因素技能激励环境机会绩效内因外因绩效具有三个特点为什么要进行绩效管理1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向•三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外