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人力资源开发专题主讲老师：刘追2014年11月12日内容简介什么是人力资源开发人力资源开发对组织意味着什么人力资源开发的五种方法引言人力资源开发的缘起故事：1965年，美国联邦政府刚刚通过著名的《公平就业机会法案》，该法案意在让私人部门为长期受到歧视的少数民族提供更多的就业机会。为了表示政府也是遵守这一法案的，人事管理部要求纳德勒设计一项培训政府雇员的项目，项目的目的就是让这些雇员学会怎样为少数民族进行咨询。在项目进行的时候，纳德勒经历了所有的人力资源开发人员都曾经遭遇到的尴尬。参与培训的人都坐在教室里，但是他们都与教师好像没有什么联系，大家“心不在焉”。于是纳德勒开始问问题，第一个问题是：“在座的诸位有几个现在正在从事少数民族咨询的工作？”结果举手的不到三分之一；第二个问题：“在座的诸位有几个回到工作岗位后将要从事少数民族咨询的工作？”结果举手的人还是不到三分之一；第三个问题：“在座的诸位有几个来听课是因为你们的单位需要了解如何为少数民族提供咨询？”举手的人还是不到三分之一。三次举手的人都不是同样的人，而且还有另外一些人一直没有举手，他们根本不知道来参与学习的目的，只是单位让他们来而已。引言人力资源开发的缘起（续）分析：第一组人正在从事相关的工作，他们知道自己缺乏什么样的技巧，对项目的需要是很迫切而且是积极的。第二组只是将来某个时候可能被安排到与少数民族咨询工作相关的岗位上，他们还从没有从事过这一工作，对此没有多少了解。他们想知道从事这一工作到底需要干些什么，有什么基本的技巧在里面。第三组来这里只是希望了解一些基本的东西，他们对解决问题和学习技巧没有兴趣。联想：这样的体验促使纳德勒对不同的需求进行区别，在1967年他终于为上述三种不同的需要寻找到了“标签”：培训、教育和开发。而为了将所有这些活动囊括到一个“标签”之下，他又创造了现在被广泛用来定义这一领域的名称，这就是“人力资源开发”。引言人力资源开发的缘起（续）活动领域名称与学习者当前所从事的职业相关的学习培训人力资源开发与学习者未来可能从事职业相关的学习教育与学习者当前所从事的工作无关的学习开发当然，纳德勒后来没有将教育单独列出作为一个领域，而是笼统地将未来的学习需求看成是开发。对于培训来说，一旦学习者回到各种岗位，就可以对其进行绩效评估。而对于教育来说，只有学习者进入其接受教育的新工作岗位时，才能对其进行绩效评估。而对于开发来说，则不能在工作岗位上进行评估。一、人力资源开发的概念人力资源开发是一种对每个成员、每个素质最大限度的促进、改进与提高，使他们有机会得到充分的使用、发挥与发展的过程。“开发”本意——适应未来的变革，谋求更大效益。人力资源开发的目的:一方面是对人力资源的充分发掘合理利用；另一方面则是指对人力资源的培养与发展。人力资源开发目标:1、提升智力2、激发活力智力*活力=绩效人力资源开发的概念（续）任何一种人力资源开发的活动，都有它的开发主体、开发客体、开发手段、开发方式、开发计划等要素。开发主体就是从事开发活动的领导者、计划者与组织实施者。它可以是政府、学校、有关团体或协会，也可以是企业雇主、主管、个人、被开发者自己等。开发客体是接受人力资源活动的组织或者个人，是开发活动的承受者。开发对象，是人力资源开发活动所指向的素质与能力，包括体质、品性、智力、技能、知识等其他心理素质。开发手段是所采用的工具与支持行为。开发方式是对各种要素及其表现的组织方式。开发计划是指实施前的准备工作与实施过程的书面描述。人力资源开发的概念（续）——类型从时间形式上分，有前期开发、使用期开发和后期开发从对象上分，可划分为品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发等。从开发客体上分，管理者开发、技术人员开发、普通职工开发、新员工开发和老员工开发等。从范围和空间上看，可划分为行为开发、群体开发、组织开发、区域开发、国家开发和国际开发等形式。二、人力资源开发系统工程人力资源及其开发对象，本身就是一种结构系统，需要进行系统的开发。知识、技能、能力和其他因素之间的系统性开发方法之间的联系因此，应树立全面系统的开发观点，注意人力资源的显开发与潜开发相统一，点开发与面开发相统一，静开发与动开发相统一。人力资源开发系统工程之一人力资源开发系统工程，旨在建立一种全过程、多层次、多角度和统一化的人力资源开发模式。婚前生理基因选择与性行为教育开发胎教开发学前教育学龄期教育开发职工教育开发退休职工教育开发图-1全过程的终身开发模式人力资源开发系统工程之二建立素质结构的综合开发模式的目的，就在于要把目前生理素质、心理素质、人格思想与工作能力的培养与开发工作，纳入到统一的人力资源开发轨道上来，形成整体开发的合力，提高开发效果。生理素质开发心理素质开发思想品德素质开发职业能力开发图-2素质结构的综合开发模式三、人力资源配置（一）人力资源配置问题的产生（二）人力资源配置的模式计划配置，也称行政强制型配置市场机制计划与市场相结合的综合型配置（三）人力资源配置形式人岗关系型：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择移动配制型：晋升、降职、调动流动配制型：安置、调整、辞退四、自我开发（一）个人社会竞争力分析（二）自我学习（三）自我申报（一）个人竞争力分析个人要素：生理：性别、外表、年龄、健康心理：性格、心态、自我认识能力：社会技能（交际、协调、学习能力…）专业技能（专业知识、经验、技能）社会支援系统：家庭背景、社会关系、财富启示一：我们有必要不断提升个人的社会竞争力启示二：我们要判断影响竞争力的关键因素并立即着手改善（二）自我学习自我学习是指对工作与经验的体验，是对新知识、新技术、新技能、新思想、新行为与新资格的获得与发展等。自我学习的方式：（1）操作学习；（2）积累学习；（3）发现学习；（4）结构学习；（5）范例学习；（6）试探学习；（7）观察学习；（8）联想学习。思考：你有什么好的学习方法？（三）自我申报自我申报是员工对自己的工作内容和适应性进行自我分析与自我评价的过程，包括定期申报轮岗与能力开发的计划与申请。自我申报报表样式姓名等级所在部门就业时间本企业工龄现任职务现有学历所学专业职称主要工作经历对现有工作看法工作适应性工作量工作难易程度对过去一年工作的回顾（从自己的适应性、素质、能力考虑，自由填写对过去一年间工作的感想）对今后工作的展望（请写出对今后工作的想法，包括今后希望的或争取承担的职务、职重、工作地点等）直接上级考察职务姓名关于现任工作（从适应性、能力、效率、协调性等观点出发）关于今后工作（指导要点等）（从能力开发、教育培训计划等观点出发）五、职业开发主要通过职业活动本身提高与培养工人人力资源的开发形式。主要有工作专业化、工作轮换、工作丰富化、工作扩大化、实践锻炼法等形式。（一）工作专业化及其开发功效工作分工、细化作用：（1）可以降低任职要求与工资成本，减少培训时间与费用，尤其是与机械化相结合的专业化工作，不需要有关人员进行管理监督，降低了管理成本。（2）提高开发员工与工作专业相关的知识、技能、品性等人力资源的效率与效果，使任职员工的人力资源向专业所要求的方向发展。（二）工作轮换及其开发功效定义：让员工从一个工作岗位流动到另一个工作岗位，保证工作流程不受重大损失。目的：让员工在一定时段中多样化，降低员工的厌倦情绪。形式：管理类新员工的巡回轮换、培养多面手员工的轮换、培养经营管理骨干的轮换、潜能开发性的轮换。注意：轮换必须适度，既相异又不能跨度太大，轮换一般应该在同类范围内进行。（二）工作轮换的开发功效积极作用：（1）有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为培养团队精神与协作配合打好基础；（2）有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性；（3）对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少上下级离心离德的可能性。负面影响：（1）对掌握某些复杂专业技术不利，可能使这类技术水平降低或停止发展；（2）对保持和继承长期积累的传统经验不利，可能使工作效率降低；（3）工作轮换的出发点是组织与个人的长期利益和发展前途，和当前的利益可能产生冲突；（4）常常由于业务上的需要而不能如期执行轮换。（三）工作扩大化及其开发功效分析定义：扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数量上的增加。注意：注意扩大的职责与任务要与原有岗位具有关联性，要注意扩大后的工作量与任职能力的适应性。特点：让岗位的工作向横向扩展、向量方面增加有人称是“水平加载”（四）工作丰富化及其开发功效分析表现：责任、决策、反馈、考核、培训、成就目的：让员工在一定时段中多样化，降低员工的厌倦情绪。特点：让岗位的工作向纵向渗透、向质方面提高。有人称是“垂直加载”。优点：能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高工作者的工作效率和工作质量，还能降低工作者的离职率和缺勤率。工作丰富化的五个标准工作者感到工作有意义、很重要工作者感到领导对他是重视的工作者感到这个岗位能施展多种才华，多种本领工作者感到工作有反馈工作者能够看到工作成果的整体六、管理开发什么是管理开发？管理开发就是一个组织有意识的提供给其管理者(或具有高度潜能的管理者)以学习、成长、变革的机会，以期获得这个组织发展所需要的核心管理人员，使他们能够具有有效地管理组织所需的经验、态度和技能，从而实现组织发展的目标。为什么要进行管理开发？如何进行管理开发？（二）为什么要使用管理开发？一般地，当公司管理者出现下列情况时：需要增加管理者的整体绩效管理者不知道公司政策和管理哲学管理者缺乏必备的技能管理者不能有效决策（三）典型目标讲授公司价值观和哲学提供管理者技能实践来增加组织有效性增加计划、评价和控制公司各部门努力的能力取得一个更好理解公司功能及完成公司目标的能力（四）主要做法给管理者安排一些教育项目管理者的工作轮换专业培训课程或会议研讨读书或文章联想的管理技能培训虽然完全靠培训就能造出一个领军人物也许是很天真的想法，但要想让他快速发展，开发是非常重要的。联想的培训内容：1．业务知识：行业规律、运作规律、技术发展、产品和市场信息等；2．管理知识：人才管理、财务管理等等(重点培训内容)；3．战略规划：战略制定及战略制定流程；4．运作管理：流程化、信息化建设等。联想的培训频度：每年至少两次，每次至少3～5天。联想的培训形式：设定专门的题目，分组、反复讨论、小组陈述、训练GE的管理开发计划计划描述目标听众课程高级管理人员开发系列强调的是战略性思考能力，领导能力，跨职能整合能力，全球竞争能力以及赢得客户满意能力等高潜质的专业人员和高级经营管理人员管理人员开发课程、全球化经营管理课程、高级经营管理者开发课程核心领导能力计划开发职能性专业技术，促成卓越的企业管理以及变革能力提高等方面的课程管理人员公司初级领导能力讲习班、新管理者开发课程、有经验管理者课程专业开发计划强调为特定的职业发展道路做好准备的课程新雇员审计人员课程财务管理课程人力资源课程技术领导能力课程西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技能必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术大额发展步伐，所以公司正努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和西门子员工再培训计划，其中管理教程尤以独特和有效闻名。西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级培训为基础，从第五级到第一级所获技能一次提高，其具体培训内容大致如下：第五级别：管理理论教程培训对象：具有管理潜能的员工培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解满足客户需求的团队协调技能培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会西门子的在职培训西门子的在职培训第四级别：基础管理教程培训对