人力资源开发的管理

1第五讲人力资源开发的管理2人力资源开发是指组织通过人力资源的投资、培训、选聘、使用及保护等环节提高人力资源的生产力，挖掘人力资源的潜力，保护人力资源的再生能力。包括人力资源的整体开发与个体开发。人力资源的整体开发是指以社会经济发展长远目标和人力资源开发理论为指导，在“科学化、法制化、现代化”的基础上，在竞争机制、激励机制和调控机制的作用下，全面系统地开发和利用人力资源，充分发挥其积极性、主动性和创造性，最大限度地促进社会经济的全面发展，获得最佳的整体效益。3整体性人力资源开发的内容人力资源系统与外部环境协调发展。人力资源系统的开发与管理应该与其他因素平衡协调地发展，取得全局的利益。人力资源总量供求获得相对平衡。对人力资源进行合理规划，预测与平衡人力资源供求关系，防止人力资源的闲置、浪费与失衡。对人力资源进行合理配置。对人力资源进行科学优化的配置，使得“能者在其位，贤者在其职”。才得其用，职得其人，人职相宜，人称其职。尤其应最有配置关键岗位的高级人才。人力资源总体素质获得大幅度的提高。通过教育和培训等手段，全面提高人力资源的素质。其中包括掌握的知识、技能、核心价值观、身体素质等内容。4整体性人力资源开发的内容人力资源管理系统的优化。重视对人力资源的使用和潜能的挖掘，通过有效的管理手段、管理方法与管理工具，充分调动人员的积极性，实现整体绩效的最优化。实现人力资本的最大效益。人力资源开发活动以效益优先为原则，根据实际情况，做到以较小的投入产生较大的产出效益。讲求教育与社会需求的密切结合，适应社会对各个层次的要求，从结构、总量、质量上保证国家经济发展对人力资源的需求。5按整体性人力资源开发的功能可将其分为：配置性开发：主要工作是择优、录用,或者聘用合格的人力资源,并配置到合适的岗位上去；提高性开发：主要包括培训和教育人力资源,提高其素质和能力；利用性开发：其目的在于既要合理使用现有的人力资源,又要充分利用有关人力资源开发的“思想库”或“外脑”资源；流动性开发：充分利用劳动力市场和人才市场的功能,使人力资源流向最有利于其施展才能的地区、产业、部门、职业或岗位；整合性开发：主要是指优化人力资源的群体结构,使人力资源的群体功能大于其各个个体功能的简单相加,即1十12；储备性开发：活动主要是适当地储备各种类型的人力资源,以随时满足市场经济发展和社会各界对人力资源的需求。6本讲主要内容合理使用有效激励科学培训职业管理7慎重选择、合理配置；优化组合、互补增值；放手使用、适度监控；适时调整、动态优化。合理使用能级对应原理、互补增值原理8高工作能力低工作意愿低高激发策略发展策略移转策略增强策略调整策略9发展策略：高工作投入意愿、高工作能力予以重用：职业发展规划、激励方案设计激发策略：低工作投入意愿、高工作能力重点激励：工作重新设计、制定报偿方案、职业发展规划调整策略：人岗不匹配的调整到合适的岗位增强策略：高工作投入意愿、低工作能力人岗匹配的培训提高：绩效评估、技能培训移转策略：低工作投入意愿、低工作能力纪律管理、调动工作、心理辅导、辞退10有效激励影响员工工作积极性的因素分析建立科学的激励机制采取有效的激励措施11一、影响员工工作积极性的因素分析人们积极工作的条件期望理论的理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得到东西的多少。理论模型：激励力量（M）=期望概率（P）×目标效价（V）案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定“谁解决该难题，就提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：1、三个人中谁的积极性最大？2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？12当“积极工作”成为“满足需要”的充分且必要条件时，人才会积极工作！充分条件：只要积极工作，就能满足需要；必要条件：只有积极工作，才能满足需要。13人们工作积极性不高的原因分析理论假设：人们工作积极性的大小，取决于他对“努力工作”导致“满足需要”关系的判断。关系越肯定，积极性越大；否则，积极性就不大。理论模型：积极性=P（努力工作—满足需要）14理论模型的应用积极性=P（努力工作—满足需要）=P（努力工作—绩效）P（绩效—报偿）P（报偿—满足）=P1P2P3含义：如果P1、P2、P3都足够大，那么，积极性一定大。推导：如果某人积极性不大，P1、P2、P3中至少有一个太小。因此，只要找出影响P1、P2、P3的因素，也就找到了影响积极性的因素。15员工积极性不高的原因分析是否P1太小？P1小的含义：员工认为，即使积极工作，也不能完成工作目标？可能的原因：–岗位目标太高？–自身素质太差？–客观条件不具备？–同事合作不好？–自信心不足？–……16员工积极性不高的原因分析是否P2太小P2小的含义：员工认为，即使完成目标，也不能得到相应回报？可能的原因：–工作标准不明确？–绩效考核指标不合理？–绩效考核方法不合理、不科学？–薪酬制度不合理？–企业实力受限，薪酬制度得不到有效执行？–企业软环境不好，不能有效执行薪酬制度？17员工积极性不高的原因分析是否P3太小？P3小的含义：某人认为，即使得到即定报酬，也不能满足自己的需要可能的原因：–是否认为，管理者不了解自己的需要？–是否认为，管理者虽了解需要，但并不尊重需要？–是否认为，虽了解也尊重，但是，因实力有限，不能满足？–是否因为，员工需要不合理？–……18二、建立科学的激励机制满足机制：期望——目标——满足；升华机制：员工树立组织、社会理想——激发其责任感——为组织、社会做贡献；压力机制：危机——奋斗——变革发展机制：目标融合——努力工作，完成任务——“组织与个人共同发展”19三、采取有效的激励方法文化激励：企业文化是一个企业在长期发展过程中，把企业内部全体成员结合在一起的价值观念、道德规范与行为方式。20文化激励高工作能力低文化适应性低高慎用或不用重用淘汰培训调整21目标激励–目标融合–参与制定–难度适宜–过程自主–结果反馈22“一分钟经理”的第一个管理秘诀——一分钟目标确定人们的真正重要成果中的80%是来自自己20%的目标。所以，我们只在这20%中，即我们职责的最主要领域——共约三至六个目标，进行一分钟目标确定。就目标取得一致意见。设想出与之相适应的行为方式。把每一项目标写在一页纸上，最多不得超过250个字。把各项目标反复看几遍（每看一遍只需一分钟时间）每天经常抽出一分钟时间察看一下自己的工作情况。看看自己的行为是否符合自己的目标。23一分钟经理公司的座右铭抽一分钟时间，对照你的目标，检查你的工作，看看你的行为，是否符合目标。2425为什么一分钟目标行之有效打保龄球的启示：看到目标（木柱）被击中，及时反馈。但现实中往往被放一道屏障遮住目标，只能听到声音，但看不到结果。有时甚至在屏障后有一个监督员，告诉你结果，但不是告诉你击中了几个，而告诉你几个没有击中。人的首要动力就是对结果的反馈反馈是夺标的早餐26工作激励•工作安排考虑个人兴趣、特长、气质、能力、性格等；•工作意义；在组织中的重要性；•工作挑战性；•工作职责明确：“岗位责任制”；•工作自主性；•工作反馈性；•工作中有晋升、发展空间。27管理者应该做到了解员工未来期望；了解员工目前的工作；了解“人岗匹配”情况；重视员工的职业生涯管理；与员工建立共同愿景；给员工提供发展自身的机会。28需要激励–满足需要与引导需要相结合–物质满足与精神满足相结合–运用层次满足法–满足与贡献成正比29员工所有的需要正当的需要合理的需要当前能满足的需要需依靠公司满足的需要具体落实，尽快予以满足自己可以满足的需要当前不能满足的需要不合理的需要予以支持对其讲明原因，并努力创造条件不正当的需要说服教育使其主动放弃通过批评教育使其主动取消员工需要结构分析示意图3031某公司员工最关心的三个问题问卷调查结果汇总最关心的问题第二关心的问题第三关心的问题公司的发展前景72168有个好领导151512有发展机会131415工作能发挥自己的潜能，实现自我价值73617高报酬71428给大家留下个好印象641有培训学习的机会5916各方面人际关系融洽454有个稳定的工作1310工作中得到大家的理解与支持0106受到大家的尊重023为公司多做些工作014工作环境舒适00332管理者需要经常考虑员工希望从我（们）这里得到什么？我（们）想给员工什么？员工能从我（们）这里得到什么？我（们）应该给员工什么？我（们）必须给员工什么？怎么给他？33为了了解与激发员工的成就需要，管理者需要考虑员工的成就需要强烈吗？高成就需要的员工多吗？企业有高成就文化环境吗？主动要任务的员工多不多？经常有人与你探讨工作思路吗？经常有人向你谈起他的事业理想吗？抱怨没有工作自主权或者自主权小的人多吗？34为了激励高成就需要者，管理者应该做到制定有足够吸引力的组织目标体系；制定系统化的激励高成就者的措施；树立高成就的榜样；划分明确的职权范围；给以足够的自主权；充分重视员工的自主工作意识；以人为本的理念与态度。……35情感激励：沟通思想式、排忧解难式、慰问家访式、交往娱乐式、批评帮助式、共同劳动式、自主管理式。情感激励中应注意：一是要用“心”去做；二是情感激励要与科学管理相辅相成地同步实施；三是情感激励的实施要有广泛性；四是情感激励实施时要注意过程的深化性。管理者与员工之间的感情——员工与企业的感情——员工与国家、社会的情感共通。36环境激励–有创造性的领导；–和谐的人际关系；–合理的群体结构；–良好的信息沟通；–相对分权的组织领导；–良好的社会环境。民主激励参与——责任感——主动、创新竞争激励荣誉激励。如IBM公司，完成年度销售额的业务代表，以成为“百分之百俱乐部”的成员为荣，他及家人会被邀请参加隆重的集会。培训激励：培训是最好的奖励37授权激励——“倒金字塔管理法”。其核心是：权力下放、激发活力、促进发展80年代初，海湾战争后，扬·卡尔森出任瑞典SAS公司总经理时，公司亏损8000多万美元，但第三年即赢利1亿多美元，并多年居“世界十佳公司（WorldTopTens）”之列。这种发展变化得益于公司推行的“倒金字塔管理法决策者总经理决策者现场决策者：一线人员中层管理者中层管理者政策执行者：一线人员决策者总经理（政策监督者）“倒金字塔”管理示意图38遇到问题后，一线人员对自己分管的工作可以现场决策。因为卡尔森发现要把公司经营好的关键在员工。他认为，“给予一些人承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内巨大的能量。”39奖惩激励–外给奖惩与自我奖惩相结合。–奖惩群体与奖惩个人相结合。–注重发挥奖励的积极作用，避免惩罚的副作用。–注意奖惩的时效性与群体效应40“一分钟经理”的第二个管理秘诀—一分钟表扬“帮助员工充分发挥潜能，发现成绩及时给予表扬。”——当一分钟经理知道你哪一件事干得好，他会亲自来找你。这时他往往把手放在你肩上，或者友善地拍拍你。表扬的目的只是要对方知道你注意和关心着他，这并不需要长篇大论。通常用不了一分钟。开诚布公地告诉下属，你会让他们知道你对他们工作的评价。及时表扬他们。告诉他们为什么说他们干得好——要具体地指出好在什么地方。沉默片刻，让他们“感觉”你的高兴。鼓励他们再接再厉。跟他们握手或拍拍肩膀，以此表明你对他们的成功的支持。41“一分钟经理”的第三个管理秘诀—一分钟惩戒如果一项工作你已经干了一段时间，你也知道怎么干，可是你出了差错，一分钟经理会立即作出反应。惩戒完了就完了，不会拖太长时间。一分钟足矣。事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在一定的期限内如何工作。惩戒要及时。具体指出毛病出在哪里。以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感到难受。令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的心情。握手、或友善地拍拍他们，使他们明白你和他们同舟共济。42公平激励客观公平不公平主观公平不公平主、客观客观不公平都公平主观公平