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系统搭建HR知识体系-《人力资源开发阅读地图》读书笔记@林芝您要是喜欢该内容，想要继续学习，可参考《人力资源开发阅读地图》投资要回报培训要实效技术是武器为管理服务第一章：培训效果85%资源24%有效性柯氏评估反应学习行为结果揭开培训效果的面纱培训效果不佳原因反应学习行为结果三个方面的建议需求导向伙伴关系成果转化寻找完整的答案业务需求目标清晰最关键环境问题还是员工问题？培训不是中心真正的挑战员工的学习成长,90%来自课堂以外企业问题，90%不是培训能解决的员工的发展责任，90%由直接主管负责折磨培训经理的三个实践问题1、培训是最有效的学习方式么？2、培训经理如何对员工发展负责？3、培训是解决问题的有效手段么？经典书籍第二章：从培训到学习“教室里培养不出管理者”亨利.明兹伯格从传统课堂到课堂之外70%20%10%正式课堂人际互动工作历练人际互动训练知人者智，自知者明性格测评•MBTI，其他还有PDP、DISC、ASSESS、九型人格等基于评价中心技术评鉴发展中心•角色扮演、无领导小组讨论、大众答疑、演讲等方式教练和辅导发展型关系•一对一辅导、同伴指导、正式教练、群体指导和行动学习团队工作历练在战争中学习战斗行动学习选择问题选择参与者团队建设分析和建议资料搜集项目启动陈述探询与反思后续行动人才培养领域的演进•课堂培训被重新定义•课堂之外的人才培养手段•人才培养的混搭从培训1.0到学习2.0四大驱动力量从培训到学习70-20-10学习原则的提出和应用学习型组织和组织学习的兴起IT技术的发展和应用员工发展定位改变1432职业发展谁来负责？企业培养管理者的首要任务是要让他们有自我发展的意识和动力。彼得.德鲁克•员工要对自己的职业生涯发展负责，•公司负责提供足够的学习与发展机会组织学习和学习型组织的兴起两个要点：1、比竞争对手学习得更快。2、学习中工作，工作中学习经典书籍《领导力发展手册》《普通人到领导者》《行动学习-重塑企业领导力》《培训到学习》《改善》《实践性学习》经典书籍《经理人制造》《学习的回报》《电子化学习实战攻略》《通用电气案例-群策群力的企业文化》《评鉴中心在人力资源管理中的应用》《英国石油公司组织学习最佳实践》《学习力》第三章：从培训到绩效培训设计40%30%30%培训现场培训转化培训效果是设计出来的培训是个系统工程•推动正确的人掌握必需的知识和技能传统的培训•推动正确的人掌握必需的知识和技能并且快速解决正确的问题”现在的培训94%的企业问题都是”工作系统”的原因，和员工无关GE的LIG项目关键项目背景追求内生型增长项目结束后变革承诺与方案制作项目关键环节CEO的参与和听取汇报项目过程先听培训，后研讨项目学习团队事业部主管集体学习项目发起人首席营销官和学习官解决系统问题的方式关注现在改善式的、局部的调整绩效问题关注未来突破性的、全面的变化战略规划和组织转型薪酬和激励政策的调整结构和流程的调整系统思考是关键经典书籍《绩效咨询》《缩小差距》《绩效改进-消除管理组织图中的空白地带》《品管圈实际演练法》《组织学习、绩效与变革》《过程再造、组织变革与绩效改进》《转型-与企业战略匹配的人力资源管理》第四章：最佳配角-HR部门定位老板的错？总监的错？人力资源改革的失败HR部门理性定位人员管理永远是各级管理人员的核心责任HP人力资源部门的四个目标1、HR团队要促进、衡量和提高管理和协作的质量2、HR团队要有助于业务战略的实现3、HR团队要加快个人与组织的学习速度4、HR要更有效管理与人员相关的流程聪明的定位-HP的选择客户需求：有效的经营和人力资源战略主导权：85%各部门；15%人力资源部客户需求：组织的效率主导权：51%各部门；49%人力资源部门客户需求：人力资源流程的效率主导权：5%各部门；95%人力资源部门客户需求：员工的敬业度主导权：98%各部门；2%人力资源部门人力资源管理是各部门经理的责任“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任，他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须成为人力资源带头人”-戴维-尤里奇HR部门协助CEO和直线经理做好人力资源管理工作人力资源管理中的四大角色CEO直线经理员工人力资源人士CEO确定公司的人力资源管理理念直线经理决定了员工的敬业度员工对自我的职业生涯发展负责贡献思维“人力资源部门不应该再关注活动本身，不应该关注做了什么，而应该关注产出什么”—戴维.尤里奇人力资源部门定位面向日常/操作面向未来/战略流程人战略伙伴：管理战略性人力资源变革助推者：管理转型和变革行政专家：管理人力资源流程员工领头人：管理员工贡献度培训部门定位培养未来领导人推动战略与变革提高管理者胜任度促进绩效改善现在未来人组织《管理的实践》《人力资源教程》《首先，打破一切常规》《杰克.韦尔奇自传》《人力资源管理-从战略合作的角度》《人力资源管理价值新主张》《由此，踏上成功之路》经典书籍第五章：管理者培养管理者研究“管理就是计划、组织、指挥、协调和控制”-亨利·法约尔1916年管理者研究•罗伯特.卡茨提出管理者的三种技能：技术技能人际技能概念技能管理者研究总结出管理者的10种角色，创立管理角色学派又提出管理者的5种心模：反思分析练达合作行动亨利·明茨伯格管理者研究总经理“要对他无法直接掌控也不能全面了解的复杂系统负责”—约翰·科特管理者研究丹尼尔.戈尔曼：情商更重要自我认知自我管理社会意识社会技能管理者研究素质模型鼻祖：麦克利兰能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征管理者研究国际顶尖猎头公司亿康先达：“情商+智商”和“情商+经验”组合失败率不超过4%，而“智商+经验”的组合失败率高达25%创新领导力中心(CCL)：领导者需要发展三个方面的能力CreativeLeadershipCenter自我管理能力工作促进能力社会能力管理者研究中层主管素质模型：高级管理人员发展框架：管理自己管理业务管理写作管理员工机构知识工作历练性格特质能力素质领导力管道模型PassageonePassagetwoPassagethreePassagefourPassagefivePassagesix源自GE，已成经典新晋管理者的三大挑战•一个被忽视的管理者发展模型价值观管理技能时间应用价值观在这个层级，什么事情对我来说是最重要的时间应用我应当把时间重点花在哪些方面管理技能我应当具备哪些新的管理技能培养管理者—培养胜任岗位的管理者•职业跳跃点的支持：1、选拔环节确保有管理潜质的人走上管理岗位2、通过公司目标与绩效管理体系来推动管理者承担责任、胜任岗位的要求西门子卓越领导项目MC西门子管理基础课程AMC西门子高级管理课程GMC西门子综合管理课程TMC西门子管理高层课程CMC西门子管理公司层课程新晋经理培训：与管理体系结合一、科学的目标和绩效体系二、推动价值观最重要三、健全的关键管理流程培养管理者—培养面向未来的管理者1、基于战略培养新的领导力2、培养足够的管理人才高级管理者培养方式的演变继任计划学徒制人才培养领导人的身体力行有效的领导力开发活动人才管理机制领导人的身体力行“长期的、可持续的领导培养最终在于CEO的完全重视和投入”-诺埃尔.蒂奇卓有成效的领导力发展项目战略化的领导力开发高层重视，一体化的人才管理聚焦化的领导力开发关注未来，解决业务问题，发展组织体系化的领导力培训素质模型，系统化的课程，关注个人能力非体系化的管理培训内容零散，缺乏管理流程，关注个人能力领导力开发成熟度模型甄选和培养领导人才的机制人员流程战略流程运营流程《卓越领导之路》《全球顶尖公司的领导力实践》《公司领导人培养解决方案》《管理者而非MBA》《领导力开发指南》《培养接班人》《领导梯队》经典书籍《总经理》《权力和影响力》《才经》《执行》《领导艺术圈》《上任第一年》《才能鉴定法》《绩效跃进》经典书籍爱读书爱分享新浪微博：林芝HR