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企业人力资源战略规划乐载兵第一部分：人力资源战略基础第一节：企业战略层级第二节：人力资源战略规划的关键区域第三节：人力资源战略规划的核心属性第四节：人力资源战略规划的步骤案例介绍第二部分：人力资源战略规划的主要内容第一节：人力资源竞争力要点第二节：业务模式与人力资源结构第三节：人力资源需求分析第四节：人力资源系统能力分析案例介绍第三部分：人力资源战略规划的技术第一节：平衡记分卡技术第二节：案例介绍第四部分：角色定位第一节：业务部门与职能部门角色定位第二节：人力资源角色定位案例介绍目录第一节：企业战略层级第二节：人力资源战略规划的关键区域第三节：人力资源战略规划的核心属性第四节：人力资源战略规划的步骤案例介绍第一部分：人力资源战略基础“凡事预则立，不预则废”——中国先哲战略的文化底蕴乱治一乱一治文武之道易“此消彼长”中国传统文化的“两仪”中庸企业管理的文化内涵代表人著述核心问题核心价值观企业行为表象乱鬼谷子孙子……纵横经孙子兵法……“纵横”“制人成事，乱中取胜”知为先•“天道”•“内炼”•“捭阖”•“阴谋阳事”•企业战略•营效战略•资本运营•……治孔子孟子……论语孟子中庸……“义利”“内圣外王，“仁本礼用”义为先•“仁者仁也”•“推己及人”•“正义谋利，明道记功”•组织变革•制度梳理•文化整合•报偿体系•人力资源系统•……中庸企业赖以存在的两个“金三角”顾客Consumer竞争对手Competition企业Company关系伙伴行业结构资源结构系统能力内外环境人及企业组织为核心人及企业组织为核心行业企业发展战略公司•公司融资•购并•战略联合•业务组合战略（竞争战略）经营战略业务单元N业务单元1业务单元战略市场和竞争策略•一体化的行动•战略联合产品／市场策略企业战略层次的理解企业战略规划的通俗过程定宗旨组织为什么存在？它有什么特殊作用？组织愿景是什么？核心价值理念是什么？立目标组织的总任务是什么？从财务、客户、过程以及组织学习和创新的角度，目标系统是什么？与组织总任务相一致的各部门任务是什么？分优劣哪些曾经是使组织成功的关键因素？面向未来，其中哪些因素仍然能促使组织成功？哪些已经成为组织发展的障碍？与竞争者相比，组织具备哪些资源、组织优势？有哪些劣势？组构架面向激烈竞争，组织应如何构建客户导向的关键流程与组织结构？设哪些部门？要实现组织目标，各部门的关键功能是什么？关键绩效标准是什么？取指标怎样在各个层面上实现组织目标？怎样使用数量和时间来衡量目标的达成水平？监控系统是什么？成方案组织的发展方案、竞争策略、组织设计、绩效系统、财务策略、人力资源战略等；每个方案的有效性如何？如何激励方案的执行者？【案例】H企业发展战略1、H集团战略比较H集团是中国家电企业的优秀代表。H集团与97年“财富”500强电子电器公司主要指标对比如下：研究结论：H在企业规模和劳动生产率两个方面距世界500强尚有较大差距，利润水平和资本结构方面与同行业相比有一定优势和潜力。H的成长性很好，若通过提高劳动生产率和盈利能力，并保持这样的成长性，则有望在下世纪初成为我国首批冲击世界500强的企业集团。•人均营业额（万美元/人）居下游•销售利润率居中游•营业额年增长率居上游-4％3.4%9%14.7%76%7.21333•规模指标（销售额亿美元）居下游908.4145.8713.042、H集团目前的规模还远落后于世界500强1996年H集团的销售收入是世界第500大公司的8%销售收入(1996实际值，十亿美元)01020304050实际年增长率0.6%10%10%14%15%17%32%899296161141168161831121223992367163390.10.20.7世界第一大(1)公司电子和电气设备行业平均值世界500强平均值世界500强中间值世界第500大公司(2)H集团(3)180140(89-96)4%15%18%26%23%31%34%(82-96)电子和电气设备行业中间值3、在劳动生产率和利润率上H不及世界500强劳动生产率(销售收入/员工)(千元美金)增长指数(销售收入增减/员工)(千元美元)利润率(净利润/销售收入，%)资产回报率(净利润/资产，%)261.22%2.77%3.56%3.41%222322H公司-269292.22%19965.4%世界500强平均值电子，电气设备行业平均值4、赶超世界500强意味着H集团必须保持高速增长预测世界第500强未来增长率预测依据情况I情况II情况III4%世界经济平均增长率10%(89-96)世界500强平均增长率17%(89-96)世界第500大公司平均增长率19982000200520102015202020402045年份H集团未来增长率按(92-96)海尔平均年增长率34%计算按(92-96)世界500强电子行业平均年增长率15%计算以2018年为赶超目标计算以2008为赶超目标14,34%24,34%141,34%21,15%N.A.22,14%75,21%290,29%15,25%29,33%60,42%2005200720132017204320181234销售收入(十亿美金)年增长率(%)2008806,15%19972008年前提A：世界500强的销售收入年均递增10％前提B:集团保持销售收入实际值年均递增31％销售额（亿美元）1390256进入世界500强1997世界500强最后一名年销售额90亿美元5、H集团可能在2008年进入世界500强6、达到500强的另外两种时间可能性可能1：H2005年进入500强可能2：H2013年进入500强销售额（亿美元）19972005139019240%10%24.1%10%销售额（亿美元）19972013年1390412NO.500NO.500请参见卷一·第一章I－5～7页相对乐观相对保守企业竞争战略的理解顾客Consumer竞争Competition企业Company提升客户价值深化客户关系依靠企业自身的力量确立企业存在的价值响应市场的能力争夺市场的能力1、现代企业已进入“3C”时代2、企业竞争战略不外乎三种根本方式方法定义成本优势通过一系列的功能性政策取得成本的领先地位差异优势＊创造在全行业范围内被工公认为独一无二的东西专注优势集中于特定的购买者组群，特定地地理位置的市场或特定生产线＊应该强调的是差异战略不允许公司忽略成本，差异化战略不是竞争的主要基础3、这三种方法可以作为竞争战略发展的指导成本优势差异优势专注优势四处出击（范围较广的目标）特定市场（范围较窄的目标）在哪里竞争？低成本差异化如何竞争？决定如何获得竞争优势决定细分市场•任何优势和劣势的最终意义在于其对成本或差异化的影响•相对于竞争者的目标而言公司的战略是更广或者更窄•一般战略可以合并或单独使用资料来源：Porter,M.E.(1985);竞争优势战略选择4、成本优势战略的解释西南航空公司燕京啤酒长虹格兰氏低成本差异化范围较广的目标范围较窄的目标特点广义范围－涉及很多细分市场－在相关行业的活动单一个或多个来源的成本优势－规模经济－专有技术－优先取得原材料－有利的地理位置－津贴／税收优势产品没有区别－标准化的产品产品没有装饰注重追求规模或来源于各方的绝对成本优势备注•客户对产品质量的感觉不能够有很大的折扣•产品对购买者而言应该有可比性或者能够接受•只能有一个成本方面的领导者。如果有几个业者同时遵循这一战略，价格战就会爆发。5、差异化战略的解释新加坡航空喜力啤酒索尼诺基亚低成本差异化范围较广的目标范围较窄的目标特点•在一个或多个有价值的方面独一无二•－产品•－配送系统•－营销•高档位的价格足以弥补因某一方面独特而引起的额外成本。备注•必须与竞争对手区别开来•不能忽略成本定位，因为高成本可能会侵吞高档位的价格带来的利润空间•在一个行业中可能存在多个有区别的竞争对手•改战略通常对同一行业的几家公司而言，都是成功的。资料来源：Porter,M.E.(1985);竞争优势6、专注战略的解释保时捷劳力士长安低成本差异化范围较广的目标范围较窄的目标特点•专门制订战略为一个或几个细分市场服务•注重成本，研究几个细分市场中成本行为的不同之处•注重差异化，开发几个细分市场的特殊需求备注•当集中战略的目标市场是目标较广的业者服务较差的市场，通常最为成功资料来源：Porter,M.E.(1985);竞争优势7、企业首先需要制定增长策略该策略要能够回答两个关键问题高低竞争力•保持成本或差异化优势•发现和投资新的增长机会•改变行业结构高低市场吸引力策略分析•继续扩张•威慑新的潜在竞争对手•投资建立防止新竞争者进入市场的障碍•撤出•发现新的成长机会•加盟市场领先企业•提高质量和服务，降低成本•寻找合作伙伴•发现市场特殊需求市场和增长策略•总的策略方向•近期经营举措如何竞争？在哪里竞争？8、一般战略的潜在风险专注战略•集中战略被模仿•目标细分市场的结构越来越不具有吸引力•－结构变化•－需求消失•目标广泛的竞争者在细分市场上占有压倒性地位•－这一细分市场和其它细分市场的差别减小•－广泛生产线的优势增加•－产品低成本的重要性超过了从专门为特定细分市场设计的产品中得到利润的重要性差异化•差异化不具有持续性•－竞争对手的模仿•－差异化的基础对购买者越来越不重要•集中于差异化的公司通过集中于特定的细分市场可以取得更大的差异化成本优势•成本优势不具有持续性•－竞争对手的模仿•－技术的改变•－成本优势的其他基础削弱了降低成本的能力•公司在特定的细分市场运用集中战略甚至可以取得更低的成本资料来源：Porter,M.E.(1985);竞争优势9、分析核心能力设计了最佳业务组合方式低高相对竞争能力高低市场吸引力竞争战略注：圆的大小代表客户业务收入占总收入的相对比重业务E业务D业务C业务A业务F业务B业务•通过规模经济和经营改进保持核心优势•投资品牌•确定价值增值机会，“创造”新市场业务A／B•投资改进产品质量，提高品牌业务C•积极投入产品质量、技术和服务，提高竞争能力•为未来扩张寻找兼并、收购对象和合作伙伴业务D／E10、制定关键改进措施，并按照重点排出主次低高紧迫性对公司增长的影响战略实施要点营销组织整合（1）组织机构重组（2）市场营销和销售整合（3）运营效率提高组织结构重组战略采购市场营销品牌购并出口技术更新及新产品开发合资企业与原制造商的管理供应链整合案例：XXX公司战略规划1、公司发展宏图以及五年战略目标2、宏观经济环境和行业发展分析以及对本公司影响的评估：（1）今后五年公司所处的各行业的发展展望（2）宏观经济和对行业发展将对本公司造成的影响A主要发展机会，B主要成功3、本公司现状分析（1）行业内主要公司情况、业绩与趋势（2）本公司各业务单元在所处行业内的地位、优势、弱势4、公司未来五年的战略规划目标（1）公司未来五年的业务重点A放弃哪些业务，B进入哪些业务行业，C各业务单元的发展侧重点（2）主要战略举措：A关、停、并、转，B合资、兼并5、公司财务目标预测A销售额，B投资资本回报（ROIC）6、主要资源需求：A资本投入，B人才7、和前一年战略规划的差异及总结第一节：企业战略层级第二节：人力资源战略规划的关键区域第三节：人力资源战略规划的核心属性第四节：人力资源战略规划的步骤案例介绍第一部分：人力资源战略基础人力资源战略规划的概念人力资源战略规划（HumanResourcePlanning,简称HRP）：根据企业的发展规划，分析企业发展阶段的人力资源竞争力特点，筹划未来人力资源策略，人才需求量与层次，以及企业人力资源制度变革节奏，估计未来供给状况，以形成企业人力资源开发系统，支撑企业战略。•属于企业战略实施环节的职能性活动。•人力资源战略规划不能脱离企业所处的行业结构、资源结构及现有系统能力等现实。•人力资源战略规划与企业其它规划相一致，最终目的是支撑战略，支撑市场，属于系统工程。•人力资源战略规划注重“组织与员工的对立统一”，形成协同体系。•人力资源规划不只是人力资源部一个单元的事情。人力