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笨笨-高Q:3760007112012-7-20(仅供参考，如在使用过程中造成任何法律后果，由使用人自行负责，本笔者不承担任何后续责任。)新建物业筹备总攻略一、物业服务中心（筹备处）组建1总则1.1随着企业的快速发展，为保障扩张中物业的品牌能够得到保持和提升，物业公司重视物业服务中心（筹备处）的组建工作，为保证组建工作的有序进行，物业总部各主管职能部门必须按本手册及其支持文件规定做好各项组建工作，并在项目开发进度计划中应具体明确物业服务中心（筹备处）的组建的节点时间和责任人员。1.2物业总部各主管职能部门对物业服务中心（筹备处）的组建必须保证相关物业人员能够及时地参与项目前期的物业介入工作，以及物业管理方案制订的时间要求。2相关职责界定2.1物业公司区域运营总监（副总经理）、物业总部管理部、行政部负责物业服务中心（筹备处）组建过程的具体操作，区域运营总监（副总经理）对物业服务中心（筹备处）组建工作全面负责。2.2物业公司总经理负责审核物业服务中心（筹备处）组建工作计划，并由物业管理部监督执行。2.3物业总部管理部负责指导物业服务中心（筹备处）组建工作，物业总经理负责审批物业服务中心（筹备处）的组建工作计划。3物业服务中心（筹备处）组建3.1物业服务中心主任招聘3.1.1一般情况下，新开发项目在项目规划设计方案确定后，应着手物业服务中心（筹备处）主任的招聘，并在施工图设计开始前完成。3.1.2物业服务中心（筹备处）主任的招聘面试工作由总部行政人力资源部和物业总部物业管理部共同完成。3.1.3物业服务中心（筹备处）主任由项目所在区域分公司申请，报物业总部审批。3.1.4物业服务中心（筹备处）主任到位后，根据项目规划阶段的实际工作需要，招聘主要工作人员，组建物业服务中心（筹备处）。3.2物业服务中心（筹备处）组建工作计划3.2.1在区域分公司运营总监（副总经理）、物业总部管理部的指导和监控下，物业服务中笨笨-高Q:3760007112012-7-20(仅供参考，如在使用过程中造成任何法律后果，由使用人自行负责，本笔者不承担任何后续责任。)心主任负责提出物业服务中心（筹备处）组建工作计划（含组织机构及岗位设置）、前期物业服务工作方案。以上两个方案必须在项目开盘前3个月报送区域分公司、物业总公司审核，物业总经理批准，并报物业管理部备案。3.2.2物业服务中心（筹备处）组建工作计划的内容应至少包括三个部分：物业服务中心组建方案、组建工作进度安排、开办费用测算等。3.2.3物业服务中心（筹备处）组建方案内容包括，但不限于：a)公司名称；b)成立的时间；c)办公地点；d)注册资金；e)法人代表；f)股东授权；g)股权分配；h)公司章程；i)组织架构及人员编制；j)物业管理用房的使用等。3.2.4在制订物业区域分公司、物业服务中心（筹备处）组建工作进度安排时，应至少考虑到以下方面的工作内容：a)人员招聘(分批进行，应在时间进度上明确)；b)经营资质报批；c)公司注册登记；d)资质备案及资质等级证明申办；e)物业管理用房、物业经营用房的划分和配置；f)办公设备、作业工具设备及其他必要物资的采购；g)建立健全各项规章制度；h)制定相关管理服务制度和规程；i)完成上岗人员的岗前培训；j)完成项目入伙前相关准备工作。3.2.5物业服务中心（筹备处）组建必须保证关键的时间节点，如服务中心（筹备处）主任招聘到位、物业管理方案、公司注册、骨干人员到位、完成入伙准备工作等。笨笨-高Q:3760007112012-7-20(仅供参考，如在使用过程中造成任何法律后果，由使用人自行负责，本笔者不承担任何后续责任。)3.2.6除服务中心（筹备处）主任和少数骨干人员的招聘外，其他组建工作一般在入伙前2个月完成，因此必须将各项组建工作进行适当的安排，确保工作的有序和高效。3.2.7组建工作进度安排应将每项工作的起止时间落实到具体工作日，持续时间按工作日计算，并采用横道图表示工作进度安排。3.2.8针对每一项工作必须明确主要负责人，以及负责配合的协办人员。责任人应具体落实到工作岗位(职务或具体姓名)，不宜使用公司名称或部门名称。3.2.9开办费用测算是物业服务中心（筹备处）组建工作计划中必须的内容，具体按物业公司《开办费用测算指引》的规定执行。物业服务中心（筹备处）组建工作计划中不仅包含开办费用测算的总体结果，而且应有具体费用科目的测算结果，对测算结果的审批包括对总体测算结果和各科目细项测算结果的审批。3.2.10在组建工作过程中，对开办费用的控制以各科目细项的成本标准(测算结果经批准或调整后批准)为依据。3.3物业服务中心（筹备处）组建3.3.1物业服务中心（筹备处）组建工作计划经批准后，物业服务中心（筹备处）主任负责具体组织实施，项目对口主管人负责根据工作计划安排和费用额度提供支持和协助，总部物业管理部、行政人力资源部负责提供业务指导，并对组建工作进度进行监控。3.3.2为保证组建工作的顺利开展，物业服务中心（筹备处）主任进一步细化分解组建工作进度计划，拟订组建工作的月(或周)进度计划。3.3.3在进度计划规定的节点时间，物业服务中心（筹备处）每周、月应向项目所在区域公司和总部物业管理部报告工作进度情况。3.3.4物业服务中心（筹备处）组建过程中，相关组建工作必须遵循中民置业、物业公司的相关规定，以及经批准的组建工作计划、物业管理方案执行。3.3.5物业服务中心组建工作必须在项目正式入伙前2个月全面完成，并开始独立运作。物业服务中心正式成立后，筹建处自行撤销。4物业服务中心的设立4.1服务中心主任招聘4.1.1项目开盘前4个月，物业区域分公司运营总监（副总经理）向项物业总部提出招聘管理处主任的申请，经总部人力资源部核准后报物业总经理审批。4.1.2服务中心主任的招聘面试由项目所在区域公司与物业总部共同负责。4.1.3服务中心主任的任命按逸轩物业行政人事管理条款执行。笨笨-高Q:3760007112012-7-20(仅供参考，如在使用过程中造成任何法律后果，由使用人自行负责，本笔者不承担任何后续责任。)4.1.4开盘前3个月，服务中心主任正式到位。4.2物业服务中心的组建4.2.1根据国家、地方及行业标准，按照该项目物业管理方案的要求，在物业区域分公司的指导下，服务中心主任在入伙前3个月开始管理处的组建工作。4.2.2物业服务中心组建必须有计划地进行，服务中心主任负责拟订管理处组建工作计划，落实工作责任和进度要求。服务中心组建工作计划的内容参照上述3.2.2—3.2.9条的规定执行。4.2.3服务中心组建工作计划经物业区域分公司运营总监（副总经理）审核、物业总经理审批，报物业总部管理部备案。4.2.4物业区域分公司运营总监（副总经理）负责对组建工作进度进行监督检查，并督促各职能部门按组建工作计划的要求协助服务中心主任的工作。4.2.5在服务中心组建过程中，相关组建工作必须遵循集团公司、物业公司的相关规定，以及经批准的服务中心组建工作计划、物业管理方案执行，工作内容包括(不限于)：A)服务中心机构设置、人员编制、岗位职责及任职资格要求；b)物业管理用房的使用；c)办公物资及作业工具采购；d)人员招聘、培训；e)服务程序/规程的制订；f)项目入伙前的相关准备工作等。4.2.6根据项目进展情况，在项目入伙前2个月服务中心必须正式组建完毕。5支持文件5.1开办费用测算指引（财务支持表格）5.2物业服务中心组建工作计划(组建方案、进度安排、开办费用测算等范本)笨笨-高Q:3760007112012-7-20(仅供参考，如在使用过程中造成任何法律后果，由使用人自行负责，本笔者不承担任何后续责任。)二、项目前期介入指引1总则1.1物业管理前期介入是指物业交付使用前，物业管理单位向开发商提供的为了优化设计、优化施工、服务销售的一系列有偿物业管理服务，它是前期物业管理服务的重要内容。1.2物业管理的前期介入必须保证充分、严密、细致，为后续的物业奠定良好基础，并按逸轩物业物业管理公司制度规定及时协助、配合项目开发工作。1.3对中民置业开发项目而言，物业公司区域分公司（运营总监）、物业公司管理部、项目筹备处均有责任主动参与项目前期介入工作；物业公司相关职能部门、区域分公司均有责任为物业前期介入提供必要条件。2相关职责界定2.1项目筹备处负责施工图设计阶段开始至项目正式接管前的前期介入作和营销配合工作。2.2物业公司区域分公司（运营总监）负责组织和监督物业项目服务中心(筹备处)的前期介入工作，提供必需的工作配合和资源支持，并对物业人员的意见和建议做出反馈。2.3物业公司区域分公司（运营总监）或物业管理部（在无区域运营总监的前提下）、工程部具体负责项目规划设计阶段的前期介入工作，并对物业项目服务中心(筹备处)的前期介入工作进行指导和监督。3项目前期介入阶段、内容和责任3.1根据地产项目开发特点，以及物业服务的需要，物业管理前期介入的阶段和内容包括(但不限于)：3.1.1项目规划设计阶段在项目规划设计阶段，前期介入工作由物业公司区域分公司（运营总监）或物业管理部（在无区域运营总监的前提下）负责组织，应在规划项目编制、开办预算、物资筹备前提供给总公司总经办。其主要任务是：a)将中民集团开发的其他楼盘中出现过的问题整理汇总、分析；b)通过调查3个以上当地（或附近地区）类似楼盘，收集并分析这些楼盘在规划及房屋质量方面的通病；c)从物业的使用便利、配套完善的角度提出建议。将以上问题整理编制成《物业规划设计阶段前期介入意见书》提交给物业总公司地产区域公司及项目所在分公司。3.1.2施工图设计阶段笨笨-高Q:3760007112012-7-20(仅供参考，如在使用过程中造成任何法律后果，由使用人自行负责，本笔者不承担任何后续责任。)在施工图设计阶段，前期介入工作由物业分公司筹备处负责，其主要工作任务是：从方便业主生活，降低日后物业管理成本的角度，向项目所在公司开发设计部提出物业管理《施工图设计阶段物业管理前期介入报告》。也可通过相关项目的调查，总结类似的工程质量问题，如建筑中出现的漏水、墙面冷桥、维护栏的设置等，在接入报告中列入反馈给项目所在公司工程设计部，以便在设计中关注并避免。3.1.3项目施工阶段在项目施工阶段，前期介入工作由物业项目服务中心（筹备处）负责，其主要工作任务是：重点掌握隐蔽工程、配套工程关键部位的材料选择和施工质量，及时向项目所在公司提出改进建议和防治通病的措施，减少业主入伙后投诉数量，为接管验收做好前期准备工作，并及时(每周或每月)向项目所在分公司提出《施工阶段物业管理前期介入报告》。3.1.4营销配合根据项目所在公司具体提出的配合要求，在房产销售过程中物业服务中心(筹备处)有责任提供协助和支持，包括：配合促销活动的实施、销售现场秩序维持，以及销售中心、样板间的清洁和维护等。针对营销推广过程中涉及的物业管理内容向项目所在公司营销(策划)部提出《营销配合物业管理前期介入报告》。3.2特殊情况下，物业服务中心（筹备处）可提供其它内容的前期介入报告（需报由项目地产营销中心与总公司双方确认后，方可实施。3.3物业服务中心(筹备处)在前期介入及营销配合工作所发生成本均应视为第三方提供的咨询服务，按双方合同约定的价格提供服务，费用由项目所在地产公司承担，列入成本开发项目的物业管理成本。每一阶段的前期介入和配合工作开展前，物业服务中心(筹备处)必须配合总公司行政部按照公司的规定做好成本测算，并作为工作计划(方案)的必需组成部分报项目所在地产公司审批(确认)。3.4对外承接项目的前期介入必须与开发商签订正式的物业前期介入服务合同，明确约定双方责任、权利，前期介入工作内容和收费标准。4前期介入工作的控制4.1为保证前期介入工作的密切配合，中民地产工程（规划）管理部、项目所在公司在上述项目开发的各阶段，应将开发进度计划提前知会物业部门(总公司管理部、区域公司（运营总监）、物业服务中心筹备处)，以便物业部门做出相应的前期介入工作安排。4.2前期介入工作必须有计划地进行。根据中民置业和项目所