人力资源的培训与开发

第五章人力资源培训与开发【知识目标】＊理解人力资源培训与开发的内涵＊明确培训计划方案的设计与实施＊掌握人力资源培训方法的优缺点＊掌握员工入职人力资源开发技术本章学习目标【技能目标】＊熟悉人力资源培训流程、拟定人力资源培训计划方案＊设计新员工入职培训方案、编写员工手册可口可乐：员工培训是圣经引入案例风行全球110多年的可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋。产品透过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48%。而重视员工培训，正是这家传统饮料公司之所以能够常盛不衰的一个重要原因。可口可乐人事部Claudia说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。”培训实行分级制在可口可乐公司，培训也分为高、中、低三级。高层员工的培训主要是以总部培训发展组提供的培训项目为主，如每年挑选一些高级经理去清华大学接受外国教授一个月的培训。对中层员工的培训则主要侧重于他们掌握新的管理知识、新的技能，优秀者去厦门大学培训一个月。至于一般员工则侧重于本职岗位的专业技能培训，在培训中主要抓住潜力好、能力强的员工进行重点培训，这些培训主要是多提供给他们一些新领域的知识与技能，以达到升职后工作岗位的需求。而企业中层的重点员工与基层的重点员工，一般来说是企业培训的重点，公司会集中资源对他们进行强化培训。启示：培训永远是企业发展的新动力。由于现今时代正处于知识爆炸和科技高速发展阶段，社会环境以及市场不断发生的变化，使每个人的知识和技能都在快速老化，而一个企业要使自己的员工不断地适应新形势的发展要求，提高企业员工素质尤为重要。要不断地提高企业经营管理效益，以及要使自己的企业能在国内外激烈的市场竞争中始终保持人力资源的优势，使自己立于不败之地，就必须十分重视对本企业员工的培训和开发。任务一人力资源培训与开发概述一、人力资源培训与开发的含义和意义（一）人力资源培训与开发的内涵•人力资源培训是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。•人力资源开发是指着眼于组织长期发展目标，开发员工目前工作及未来工作所需的知识和能力。从管理角度看，培训关注的是现在；开发着眼于具有战略意义的长期目标，旨在挖掘和激励员工潜在能力和素质。参照下表指标，如表5-1。表5-1员工培训与开发的比较任务一人力资源培训与开发概述项目侧重点时间内涵参与阶段性培训当前工作较短较小强制较清晰开发未来发展较长较大自愿较模糊（二）人力资源培训与开发的意义•有利于提高员工的职业能力•有利于企业获得竞争优势•培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感•有利于高效工作绩效系统的构建•满足员工实现自我价值的需要任务一人力资源培训与开发概述（三）人力资源培训与开发的种类人力资源培训与开发概述职前培训即岗前培训、新员工培训，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动，起着导向性的作用。特点（1）基础性培训：目的是使员工具备一名合格员工的基本条件。了解企业基本背景资料，需要人事企业的产品或服务，需要熟悉企业的规章制度等。（2）适应性培训：新员工加入企业后，所面临的环境发生了很大的变化，为解决角色转换的困难，缩短角色转换的时间，实施之前培训师非常必要的。（3）非个性化培训：培训的内容是以企业的要求和岗位的任职条件为依据，较少考虑他们之间的具体差异。职前培训VS在职培训与在职培训相比，职前培训的内容是初级的，目的是帮助新员工“入门”，其内容一般包括：规章制度、企业概况、产品知识、行为规范、共同价值观等。培训课程培训内容公司介绍介绍公司的经营历史、经营方针、规模和发展前景组织机构与分工协作了解和熟悉各个部门职能，以便于今后工作中能按照上级的要求准确地与各个部门取得联系安全措施目的是让员工了解安全工作包括哪些内容，如何发现和处理安全工作中发生的一般问题仪表、仪容和着装介绍公司对员工仪表、仪容和着装的要求行为规范员工的举止直接有关公司的形象和声誉，员工的举止要逐项严格训练，使之达到公司的要求后才能上岗服务用语应具备优美的语言，令人愉快的声调某服务企业岗前培训课程（四）员工培训与开发的内容在组织中，员工培训的内容是围绕工作需要和提高工作绩效展开的。影响工作绩效的因素有哪些？（四）员工培训与开发的内容知识培训培训与工作有关的各方面知识：经济学、企业文化、生产管理等方面知识技能培训培训员工从事本职工作需要掌握的业务、组织沟通等技能态度培训培训员工的工作态度、精神状态、对组织的忠诚度、奉献精神等培训方法主要分为传统型和现代型两类，其中传统型包括讲座法、视听法、学徒法等，现代型包括角色扮演、案例分析、拓展训练等方法。任务二人力资源培训方法一、讲座法讲座法含义培训师用讲课的形式向学员传授知识要点以获取简单知识为目的优点成本低，好管理，可同时多人培训，易于掌握和控制培训进度缺点①教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；②单向传授，教学双方缺乏互动；③传授内容多，学员难以消化、吸收；④传授方式较为枯燥单一。适应性①各类学员知识类培训；②企业新政策、制度介绍；③专题讲座传统的培训方法传统的培训方法二、视听法视听法含义讲授的内容做成幻灯片、电影、录像等多媒体教材进行培训的方法要点通过视听感官刺激向学员传授知识或技能优点激发学员的兴趣；重复使用，利用率高；缺点成本高、制作周期长；合适的视听教材不易选择适应性这种方法往往与讲座法混合使用三、学徒法优点：避免盲目摸索、消除紧张感、获取间接经验、成本低缺点：技艺缩水、受师傅水平影响、不良习惯影响、限制创新师傅徒弟传统的培训方法四、行为示范法定义：指向学院示范演示关键行为（即完成一向任务所必须的一组行为），然后让学员进行这些关键行为的学习实践。优点：可以让学员在很短的时间内学会某种技能或技巧；员工学习的主动性强。缺点：有可能造成学员的机械性模仿，缺乏创造性。传统的培训方法讨论法含义对某一专题进行深入探讨的培训方法。要点①每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标；②要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考；③人数控制在10人左右，也可分为若干小组讨论。优点双向讨论，学员比较主动，能更好地挖掘大家的潜能缺点①运用时对培训指导教师的要求较高；②对研讨题目、内容的准备要求较高；③受训人员自身的水平也会影响培训的效果；④不利于受训人员系统地掌握知识和技能。适应性适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。五、讨论法传统的培训方法传统的培训方法六、自学法优点：费用低、不影响工作、自主性强、可体现个别差异、培养自学能力缺点：内容受限、效果差异大、疑难得不到解答、单调乏味七、工作轮换法工作轮换法含义让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。要点①安排工作轮换时，要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作；②轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一时间。优点①能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；②使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；缺点①如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识不精；②鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。适应性一般主要用于新进员工、为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。传统的培训方法（一）角色扮演法（二）案例分析法（三）拓展训练法现代培训方法角色扮演法模拟工作情境中，按照应有权责担当与实际工作类似的角色，模拟性的处理工作事物。精髓：以动作和行为作为练习的内容来开发设想优点：参与性强；模拟有利于增强培训效果；培养学员社会交往能力；发现自身不足；加强其反应能力和心理素质；高度灵活性缺点：设计要求高；模拟环境静态；效果受学员影响大怎样进行角色扮演?通常采用一对一的方式,就销售活动中经常遭遇的情形,请两位学员一个扮演客户的角色,一个扮演业务员的的角色;讲师事先确定演练内容,过程中只要不偏离训练的主题就可以,避免中途打断,多做鼓励,让学员越自然越逼真越好;讲师也可以对扮客户的学员私下设计好一些障碍,主要是为了更好地达到训练目的,让业务员过关;演练一次后两人应将角色对换,这样双方都可得到训练的机会;每次角色演练完,讲师首先要赞美参与学员,并请他们谈谈体会,也可以请其他学员作评论:1你发现他们刚才的演练中做得比较好的有……2可以改进的地方是……3换作你的话会怎样做?讲师应在学员演练过程中做些笔记，便于最后总结点评,如有必要的话可亲自上阵演示一番,令学员印象更深刻.拓展训练•情景式心理训练、人格训练、管理训练•分类：–场地拓展训练–野外拓展训练•特点：–有限空间、无限可能–有形游戏、无限思维–简便、易于实施•作用：–沟通与默契–心态和士气–共同愿景无敌风火轮一、项目类型：团队协作竞技型二、道具要求：报纸、胶带三、场地要求：一片空旷的大场地四、游戏时间：10分钟左右五、详细游戏玩法：12-15人一组利用报纸和胶带制作一个可以容纳全体团队成员的封闭式大圆环，将圆环立起来全队成员站在圆环上边走边滚动大圆环。六、活动目的：本游戏主要为培养学员团结一致，密切合作，客服困难的团队精神；培养服从指挥、一丝不苟的工作态度，增强队员间的相互信任和理解任务三培训与开发的实施•一、培训需求分析•二、培训计划的制定与实施•三、培训效果评价引导案例某公司经理曾经要求培训公司对其员工进行拓展训练，原因是因为其部门人员流动率过高。他认为，通过团队拓展训练能增强其部门的凝聚力，减少流动。拓展训练进行得很成功，但是并没有解决人员流动的问题。为什么？•原来流动过高的原因并不在于团队凝聚力不强，而是在于其部门领导缺乏领导能力。深入调查之后发现：•一、培训需求分析•确定培训需求的过程就是培训需求分析。•培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训内容，是进行有效培训的前提条件。(一)认识培训需求什么是培训需求？社会、企业和个人从不同方面认定的员工的“现实状态”，与社会、企业或个人要求员工达到的“理想状态”之间的差距就是培训需求培训需求差距培训需求公式：培训需求＝理想状态－现实状态现有绩效水平和应有绩效水平的差距木桶理论该理论认为在每一个企业机构中，决定改企业整体效益水平的，不是其中最优秀的部门，而是最薄弱的部门。每个企业都存在着相对的短板，只有从改善最薄弱的环节做起，及时修补最短的木板，才会达到短板变长，长坂更长的效果•寻找培训需求，通常是从找自身素质差距的“短板”开始。•培训管理者应该具备在诸多木板中，精确寻找“短板”的能力，从而及时开展“补短”培训。培训需求产生的原因培训需求绩效低下问题产生工作变化人员变化产生培训需求的因素•新员工的加入•员工职位的调整•顾客投诉•发生生产事故•产品质量下降•产品销售量下降•员工思想波动、士气低落•……案例分析•某公司电焊工小王所处的岗位每班定额为200件，因为小王进入公司后没有参加过系统的职业培训，对焊接基础知识了解甚少，导致焊接动作不规范，每班只能完成190件。因完不成生产定额，小王屡屡受班长批评，并扣发奖金。小王很委屈，不服气，从此脱岗现象更加频繁。•请用对小王存在的差距进行分析。•知识差距：焊接基础知识了解不多•技能差距：焊接动作不规范•态度差距：脱岗现象频繁•绩效差距：200-190=10（二）培训需求分析指在规划与设计培训活动之前收集组织及成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织和成员在知识，技术和能力等方面的差距，为培训活动提供依据。•注意：培训不是万能的，有些问题可以通过培训解决，有些则不能（如员工迟到，早走的问题）•培训需求分析第一要素是明确培训是否是解决问题的手段。培训不可解决的问题：人员配置的问题•工作步骤或程序问题•运营，机制，机构组织或企业管理模式和风格的问题•