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人力资源开发与管理洪颖Whitelend@163.com什么是薪酬大多数人认为报酬仅是指薪水这一概念，但它不仅限于薪水，报酬是“雇员作为雇佣关系的一部分所得到的财务方面的回报及可能的服务和津贴”。“财务方面的回报”这个短语指薪金，而“服务和津贴”指诸如保险、带薪休假和病假、养老金计划及雇员折扣。工资（Wage）：按小时工作的数量和质量薪水（Salary）：按季节（月、年）支付的劳动力费用薪酬系统的构成：薪酬系统间接支付直接支付基本支付功劳奖赏工资薪水保护项目医疗保险人寿保险失业保险养老金非工作支付年假节日病假法律行为服务和物品娱乐设施免费午餐轿车财务计划激励性支付奖金佣金股票期权倒班奖励递延支付股票购买年金支付薪酬的意义改进成本效率：一种假设认为，报酬与生产效率是成正比的，报酬越多，生产效率越高，虽然这不是绝对的，但是在现实中却有着很重要的实际意义。做到依法行事：公务员工资、福利等待遇问题；国家关于工人工资的法律和条款；国家关于工人福利的法律和条款；国家关于工人的保险等法律条款；提高招聘努力的成功率及减少士气和流动方面的问题激励理论激励就是激发员工的工作动机，调动其积极性，促使个体有效的完成组织目标。工作效率=ƒ（能力╳激励）内容型激励：什么需要能调动人的积极性过程型激励：在满足需要的过程中应该怎样引导、发挥其最大作用。个体行为的决定刺激（内外诱因）个体需要动机行为目标激励强化两种不同的激励个体需要动机行为内容型激励过程型激励目标刺激马斯洛需求层次理论生理需要安全需要社交需要尊重需要求知需要求美需要自我实现生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）人力资源管理理论的出发点危机激励案例危机激励是人为的制造危机意识，激发员工的某种安全需要，使他们更努力的工作。日本日立公司是世界上最大的电器制造企业之一，其产品销售遍布世界各地，在世界电器器材市场上以其高质量而著称。但日立公司在一帆风顺中，仍然认为制造逆境来保持企业的危机感。1974年，该公司宣布因“经营状况不好”，有22000多名员工需要减薪，20%的员工回家待业一个月，发给97%~98%的工资。这样做对公司来说，虽然节约不了多少经费，但它使员工有种危机压力。1975年1月，又对其4000多名管理人员实行创业后第一次全面减薪，以加深他们的危机感。1975年4月，又将新录用的近千名员工报到日期推迟20天，使新员工一开始就产生紧迫感。这些危机激励措施，将员工投于险境，使员工在最大限度地发挥各自的作用，日立公司的产品增长不但没有下降，而且由于产品创新，增长速度遥遥领先于对手东芝、松下电器器材公司。赫茨伯格的双因素理论您什么时候对工作感到特别满意？您什么时候对工作感到特别不满意？激励因素满意没有满意保健因素没有不满意不满意赫茨伯格的双因素理论使员工感到满意的因素与使员工感到不满意的因素是不相同的，保健因素：使员工感到不满意的因素是由外部环境引起的，如：公司政策、行政管理方式、工作条件等，这些因素的改善，只能使员工消除不满，但并不能使他们变的满意，激发工作积极性。激励因素：使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的，如：工作富有成就感，得到认可、工作富有挑战性等，这些因素的改善，可以激励员工的工作热情，提高生产率。赫茨伯格的双因素理论保健因素激励因素薪金监督、管理方式地位安全工作环境政策与行政管理人际关系工作本身赏识进步成长的可能责任成就满意因素与不满意因素对比表满意因素与不满意因素比较50％4030201001020304050％使员工非常不满的因素使员工非常满意的因素成就认可工作自身责任感发展成长企业政策监督与主管的关系工作条件薪酬与同事的关系地位安全双因素理论与需要层次理论自我实现自尊社交安全生理工作的挑战性成就成长责任晋升褒奖地位人际关系公司政策管理公司素质上司素质工作环境工作安全薪金个人生活激励因素保健因素双因素理论的启示采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，也不等于劳动生产率就可以提高。满足各种需要的所引起的激励深度和效果是不一样的，物质需求的满足是必要的，但作用是有限的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意工作的安排、对人进行精神鼓励、对工作中的成绩进行表扬和认可，给人以成材、发展、晋升的机会。工作轮换制的激励案例著名的斯伦贝谢国际石油公司有一条明文规定：一个国家或地区的经理，一般任期为二年，最多五年，期满后必须轮换到其他岗位，即使干得再好也要轮换。他们认为，岗位轮换可以使人才始终保持开拓进取、不容懈怠的最佳的工作状态，通过企业内部人才流动，先进的技术管理也跟着流动和交流。通过专业流动、地区流动和岗位轮换，可以让企业核心人才不断接受新的责任，可以使其眼光放大、观念开放，有利于提高他们的工作能力和水平。阿尔德佛的ERG理论成长需要关系需要生存需要生理需要安全需要社交需要尊重需要求知需要求美需要自我实现ERG理论与马斯洛需求理论对比阿尔德佛的ERG理论三大规律：愿望加强规律满足前进规律受挫回归规律成长需要关系需要生存需要阿尔德佛的ERG理论成长需要受挫关系需要受挫生存需要受挫成长需要的重要程度成长需要的满足关系需要的重要程度生存需要的重要程度关系需要的满足生存需要的满足需要愿望强度需要得到满足表示满足前进表示受挫倒退过程型激励理论在满足需要的过程中应该怎样引导、发挥其最大作用需要——需要的引导拂隆期望理论个体的努力程度取决于个体行为可能带来的工作绩效的期望程度以及因绩效而获得的组织的奖励对个体的吸引力。努力——绩效（E）绩效——奖励（V）奖励——个体目标（V）拂隆期望理论M=V☓EM——激发个人内部潜力的程度V——达到目标后对个人需要价值的多少E——期望值，达到目标的概率期望理论的现实解读发现员工重视的报酬或奖励是什么？根据组织目标，明确提出期望员工出现的行为。确保绩效可以达到，保证绩效与奖励之间的联系是直接的。保证奖励的变化幅度是巨大的。保证奖励制度公平的对待每个员工。是否当主管的案例某君自大学毕业后在某跨国公司工作，现有六个年头。跟他一批来的大学生，很多已被提拔到主管或更高的职位。他也表现不差，组织已有意识地想提拔他为主管。在一个场合，人力资源部经理向他透露了这个意图。没想到第二天，他就约见人力资源部经理，一见面就眼睛湿润，感到很委屈的样子，说自己怎么都不愿意做主管。询问之下，他说自己不想做主管的主要原因是家庭离不开他，妻子、孩子还有老人一有什么事，他都应抽出时间和精力悉心照料。如果自己当上了主管，便不能这样做了。亚当斯公平理论对自己报酬的知觉和比较所引起的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心理紧张。当事人会采取某些行动，以恢复心理平衡。如果对报酬感到公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。亚当斯公平理论教育；技能；工作经验；努力程度；花费的时间；投入薪酬；福利；成就感；认同感；工作的挑战性；职业前程；产出两种比较：横向比较（社会比较）纵向比较（自我比较）亚当斯公平理论改变自己的投入改变自己的产出改变自己的认知改变对他人的看法选择另一个不同的比较对象抱怨甚至离职怎样确立薪酬当雇员知觉下列情况时，他们就会相信他们所得的报酬是公平的：(1)相对于同一组织内部的同事所得的薪金，它是公平的(叫做内部一致性)。(2)相对于其他组织中具有相似岗位的员工所得的薪金，它是公平的(叫做外部竞争性)。(3)它公平地反映了雇员对组织的投入(叫做员工贡献)内部一致性相对于同一组织内部的同事所得的薪金，它是公平的。工作排序法因素比较工作分类点数法海氏工作评价系统工作排序法对工作的重要程度进行排序，并安排相应工资。序列等级年工资水平（美元）诊所经理28000护士长27500档案管理员19000护士17500厨师16000助理护士13500女仆10500工作分类法将工作分成几个等级，每个等级对应相应的工资。第一等级简单工作，没有监督责任，不需要同公众交往第二等级简单工作，没有监督责任，需要同公众交往第三等级中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往第四等级中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往第五等级复杂工作，有监督责任，需要同公众交往。因素比较法参考四个因素进行比较，对工作进行分析后汇总。小时工资率技能努力责任工作条件0.50A1.00AB1.50B2.00AX2.50BC3.00X3.50XCX4.00C4.50B5.00CA点数法补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级技能教育1428425670经验22446688110知识1428425670努力体力要求1020304050心理要求510152025责任设备/程序510152025材料/产品510152025他人安全510152025他人工作510152025条件工作条件1020304050危险510152025