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战略性薪酬2019/9/172第一节基本薪资的确定薪酬概念雇员薪酬（employeecompensation）是指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各种形式的薪资和报酬。薪酬包括两个主要部分：直接经济报酬和间接经济报酬。2019/9/173图1.按照支付依据划分的薪酬结构2019/9/174总体薪酬（TotalCompensation）基础工资（BasePay）绩效工资(MeritPay)奖金(IncentivePay)津贴（Allowance）福利（Benefit）股权（Stock）2019/9/175第一节基本薪资的确定薪酬概念雇员薪酬（employeecompensation）是指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各种形式的薪资和报酬。薪酬包括两个主要部分：直接经济报酬和间接经济报酬。2019/9/1762019/9/177二、薪酬管理中应该考虑的因素（一）法律因素在薪酬制定中，要考虑到当地法律的规定，遵守最低工资以及同工同酬、退休金等方面的法律规定。在中国要遵守《劳动法》《社会保障法》等相关规定。（二）工会对薪酬的影响工会以及劳资关系方面的法律也会对薪资计划的设计产生影响。（三）公司的政策和竞争战略薪酬计划应该有助于推动公司战略的实现，因此管理者应该制定一个整体性的报酬战略。2019/9/178表1.经营战略与薪酬体系的关系资料来源：彭剑锋主编人力资源管理概论P383有改动2019/9/179基本薪资水平的确定2019/9/1710步骤二：职位评价步骤一：薪资调查步骤三：将类似的职位归入同一个薪资等级步骤四：为每个薪资等级定价——薪资曲线步骤五：对薪资水平进行微调2019/9/1711薪酬调查的定义薪酬调查就是指企业通过搜集市场上各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。对于多数企业而言，特定职位（通常指基准职位）的薪酬水平都是在直接或者间接进行薪酬调查的基础上确定的。2019/9/1712同时搜集福利数据调整薪酬结构，确保其外部竞争性估计竞争对手的劳动力成本确定薪酬水平薪酬调查的目的资料来源：冯宪编著《薪酬管理》P39-40有改动2019/9/1713非正式的电话调查互联网调查中华英才网——发布网上薪资调查报告采用自己设计的正规调查问卷*直接购买专业薪酬调查机构（咨询公司、咨询网站等）的薪酬数据库或者调查报告。聘请专业咨询公司为本企业进行专门的薪酬调查。如何选择调查渠道，通常需在调查的成本和收益之间进行权衡。薪酬调查的渠道2019/9/1714为了确保问卷的效用，问题必须设计的十分具体，内容包括：企业本身的相关信息：如企业名称、地址、所在行业、企业规模等。有关职业和任职者的信息：职业类别、职业名称、对任职者的教育程度的要求、对相关工作年限的要求等。员工薪酬方面的信息：基本薪酬、奖金、津贴、员工福利、其他收入等，有关调薪幅度和措施的规定，有关工作时间和假期的规定等。附录：广告行业薪酬调查表2019/9/1715薪酬调查的注意事项１、由于薪酬涉及企业的机密，不少企业与员工之间都有关于薪酬保密的约定。因此寄发薪酬调查问卷，首先要做好与企业总经理的沟通工作，采取合作调查的方式。２、在被调查单位填写问卷前，要做好解释和指导工作。2019/9/1716在大多数情况下，薪资调查数据都用来确定基准职位的价格，其他职位的薪资水平要根据它们之间的相对价值并围绕这些基准职位来制定。而确定职位之间的相对价值恰恰是职位评价的目的。2019/9/1717对各种职业进行系统的比较确定一种职位的相对价值确定薪资的等级结构职位评价报酬要素职业评价委员会2019/9/1718报酬要素所谓报酬要素，是指所有职位都包含的一系列特定基本要素，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。一般包括：所需技能，所需努力，责任，工作条件。在职位评价中，报酬要素的确定是一个非常核心的问题。所使用的报酬要素取决于要评价的职位以及准备采用的职位评价方法。2019/9/1719职业评价委员会组建：一般由５人左右组成，其中大多数人应是雇员，人力资源管理专业人员也可以参加。职能：Ａ.确定１０－１５个关键的基准职位；Ｂ.选择报酬要素；Ｃ.对每一种职位的价值进行实际的评价2019/9/1720所使用的比较方法所使用的评价方法非量化方法：考虑职位整体量化方法：考虑职位要素职位与职位比较要素比较法职位与尺度比较职位分类法要素计点法职位评价的方法职位排序法职位分类法要素比较法要素计点法2019/9/1721排序法(rankingmethod)职位排序法直接排序法2019/9/1722总裁首席建筑师设计师高级技师技师接待员高低来源：直接排序法举例：《薪酬管理》金萍主编85页2019/9/1723排列顺序职位价值高低程度职位名称1最高市场部经理2高人力资源部主任3较高财务审计部主任………………3较低安全生产主任2低行政采购部主任1最低办公室秘书来源：交替排序法举例：《薪酬管理》金萍主编85页2019/9/1724ABCDEFG总计A/++++++6B0/+++++5C00/+++03D000/+001E0000/000F0000+/01G00++++04注：表中的A代表总裁；B代表副总裁；C代表高级技师；D代表技师；E代表秘书；F代表评估师；G代表设计师。2019/9/1725职位排序法的步骤获得职位信息——职位分析选取职位——根据部门或者职位族（比如生产类职位、技术研发类职位、行政后勤类职位等）来对职位进行排列。选择报酬要素职位排序。综合评价结果。2019/9/1726排序法的优缺点：优点：快速、简单，费用较低，容易和员工达成共识。缺点：在排序上面各方可能很难达成共识会较多地受到评价人主观判断的影响，评价结构较为粗糙；不能解释具体的价值差异大小，给具体确定工资额带来困难；在职位数量太多时，排序法使用的难度会加大。2019/9/1727职位分类法(jobclassification)在职位群中所包括的职位都是类似的，那么这些职位群称为职级。如管理类中的中层管理和高层管理职位。在职位群中所包括的职位在完成工作的困难程度上是一样的，但其他方面不同，那么这些职位群称为职等。职位分类法（职位等级分布法）——评价者需要将职位划分为一个个的职位群。职级（classes）职等(grades)2019/9/1728职位分类法的步骤选择报酬要素；然后编制职等/职级描述；根据这些报酬要素来编写出职位等级定义（gradedefinition）；根据职位等级定义对职位进行等级分类。2019/9/1729示例：文秘类职务分级标准等级等级标准1级从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作，做一些简单而重复性的计算，在严守明确的规定及严格的检查与指导下进行工作2级从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定的主动性，并需做一些独立判断与处理3级主管三名或更多从事1级或2级工作的人员，需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础，需进行复杂的运算2019/9/1730分类法的优缺点优点：将职位划分到不同等级之中，避免了对数量很多的各种职位同时进行定价。缺点：职等或者职级的等级描述编写起来很困难，而且运用这些职位等级描述时往往需要很高的判断力。2019/9/1731计点法（pointmethod）——因素评分法计点法主要步骤：选取合适的报酬要素，并加以定义——对选择的报酬要素，用浅显、明确的语言加以定义，使评价人员在运用这些要素时能保持一致性认识。确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”对每一种报酬要素的各种“程度/等级”进行界定2019/9/1732为报酬要素的不同等级分别设定不同分数*运用报酬要素来评价每一个职位。确定该职位处于每一报酬要素的哪一等级，将这一职位在所有报酬要素上所得到的相应点数相加，就是这一职位最终的总点数。将所有被评价职位按照最终点数高低排序，建立职位等级结构。如果最高点数为1000，最低点数为200，而职级数决定为10级，则每一的点数区间为（1000-200）/10=80；**2019/9/1733示例：“专业工作经验”等级定义本因素测度的是以特定专业知识从事给定职务的时间长度，这个时间是取得和培养出有效从事此职务必需的技能所要求的。在需要事先的工作经验时，无论在本企业或其他企业从事相关工作的时间，也应视为对胜任本职务所需的总体经验的贡献和补充。1级：3个月或以下；2级：3月—1年；3级：1—3年；4级：3—5年；5级：5年以上2019/9/1734示例：职位评价报酬要素及其权重、点数分配表要素权重（%）等级及点数一级二级三级四级五级知识204080120160200技能51020304050监督责任2550100150200250决策2550100150200250预算影响1020406080100沟通1020406080100工作条件510203040502019/9/1735示例：公司职位等级表职级点数区间职级点数区间10920-10005520-5999840-9194440-5198760-8393360-4397680-7592280-3596600-6791200-2792019/9/1736要素计点法的优缺点优点：明确指出了职位比较的基础——报酬要素，能够反映组织独特的文化和需求。同时，作为一种量化评价技术，评价更精确，结果更容易被员工接受。缺点：建立职位评价的点值体系是一个耗时的过程。在报酬要素的界定、等级定义、点数权重确定等方面都存在一定的主观性，加大了运用此方法的复杂性。资料来源：冯宪编著《薪酬管理》P61-63有改动2019/9/1737要素比较法（FactorComparison）要素比较法是一种比较常见的工作评价数量方法，它是在选定典型职位和报酬要素的基础上，将典型职位按照报酬要素制成等级基准表，以基准表为尺度确定其他职位的等级。2019/9/1738要素比较法步骤2019/9/1739几种主要的职位评价方法的比较排序法分类法要素计点法要素比较法客观性差差中等中等精确性低低—中中—高中信度低低—中中—高中管理负担轻轻中中沟通难易容易容易较容易较容易操作成本低低—中中—高中复杂性简单较简单较复杂较复杂组织适应性强强强较强资料来源：冯宪编著《薪酬管理》P652019/9/1740步骤三：将类似的职位归入同一个薪资等级为了简化薪资结构，评价委员会将类似的职位成组地划分到一个个职位等级中去。这样，一个组织无需同时处理几百种不同的基本薪资，而只要管理10-20种不同的薪资水平就可以了。排序法：排列位置在前后2-3个内的所有职位；分类法：不同职等或者职级之中的职位；计点法：介于某一点数区间内的所有职位；要素比较法：一个具有特定薪资浮动范围的多种基本薪资。通常，一个“职位族”可能有10-16个等级。2019/9/1741步骤四：为每一个薪资等级定价——薪资曲线可以运用一条薪资曲线（WageCurve）来设计适用于不同薪资等级的基本薪资水平。薪酬曲线描述的是两方面的内容：通过步骤二的职位评价，每一个薪资等级所获得的点值或者排序情况；位于每一个薪资等级中的职位目前支付的基本薪资水平状况。2019/9/1742薪资等级平均工资率薪资曲线一些职位可能远远偏离薪酬曲线2019/9/1743进行职位定价调整当前企业内的职位定价薪资曲线的作用2019/9/1744进行职位定价找到每一薪资等级的平均薪资水平；将每一薪资等级的薪资水平以点状描绘出来；而后拟合出一条通过各个点的曲线——薪资线；对职位进行定价。位于薪资线上的值就是每一个薪资等级中的职位当前获得的薪资状况。2019/9/1745步骤五：对薪资水平进行微调1调整不正常的薪资水平2建立薪资区间（薪幅）2019/9/1746调整不正常的薪资水平内部公平性薪酬曲线以下薪酬曲线以上暂时冻结或者延期提升设法加大这些薪酬偏高的调整不正常的