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2019/9/181第三篇组织与人事第六章组织与变革2019/9/182第六章组织与变革6.1组织管理的基本问题（重点掌握）6.2组织结构的设计与类型（重点掌握）6.3组织变革（一般了解）6.4组织文化（一般了解）2019/9/183引导案例蚂蚁组织的秘密蚂蚁的世界一直为人类学习和关注，它们的组织体系和快速灵活的运转能力是人类学习的楷模。蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，并且这种组织框架在完成具体工作任务时又有相当大的弹性。比如，它们在工作场合的自组织能力特别强，不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好的团队，从而有条不紊地完成工作任务。蚂蚁做事很讲流程，但它们对流程的认识是直接指向工作效率的。比如，蚂蚁发现食物后要回到巢穴叫同伴的时候，如果有两只蚂蚁，它们会分别走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己2019/9/184才能识别的化学激素做记号，先回到巢穴的蚂蚁释放的气味会更重，这样同伴就会走最近的路线去搬运食物。蚂蚁做事有分工，但它们的分工是有弹性的。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给碰到的蚂蚁，自己再回去，碰到前面的蚂蚁时，会将食物接过来往回搬，直到碰到下一只蚂蚁再交给它。蚂蚁在哪个位置把食物交给下一只蚂蚁不一定，唯一固定的是起始点和目的地。2019/9/185第一节组织管理的基本问题一、组织与组织的职能组织是指由两个或两个以上的人所组成、为了一定目标而进行协作活动的集体。其基本特征：1.组织有一个共同目标；2.组织成员之间有明确的关系；3.有一个共同的行为规范；4.组织有通畅合理的信息交流渠道。2019/9/186二、组织的职能组织职能的两方面含义：一是静态地组织人们分工协作的结构系统；二是动态地集中资源以实现组织目标。组织的六大任务：1.组织设计；2.职务设计和确定职责范围3.授权；4.人员配备；5.建立有效的信息沟通渠道；6.组织变革与创新。2019/9/187二、职权与职责职权：因职位或职务所赋予的权利，即管理者所拥有的、要求下属服从执行的权利。职责：是指为完成某项任务或行使某种职权所必须履行的义务。权责相等是管理的基本原则这里需要区别：职责与责任职权与权力2019/9/188职责是上级赋予下级的；责任是下级对上级承担的义务。1.职责与责任上级下属职权职责责任图6.1职权、职责与责任三者的关系2019/9/1892.职权与权力职权：是指一种基于职位的合法权力；权力：是影响决策的能力。职权包括：直线职权、参谋职权、职能职权权力：不仅包括合法权力，还包括：强制权力；奖赏权力；专家权力；感召权力。2019/9/1810三、授权1.授权：指管理者将自己的部分决策权或职权转授给下属的过程。2.授权的过程（1）分派职责；（2）委任职权；（3）建立责任。3.授权的原则：（1）责任不可委任原则（2）统一指挥原则（3）权责对等原则（4）授权明确原则2019/9/1811四、集权与分权1.集权与分权集权意味着职权集中到较高的管理层分权则表示职权分散到整个组织中集权与分权是一个相对的概念集权权分不授权授权图6.2集权与分权趋势2019/9/18122.影响集权与分权的因素（1）外界环境（不确定性高---分权）（2）决策的重要性（重要---集权）（3）管理者能力（能力强---集权）（4）组织规模（规模大---分权）2019/9/18133.分权与授权的关系（1）区别：分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求、规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导其在实际工作中。为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题的权力委任给某个或某些下属。3.分权与授权的关系（2）联系：结果相同，较低层次的管理人员都获得了较多的决策权。分权具有一定必然性，而授权带有随机性；分权是将权力分给某个职位而授权是授给某个下属；分权是一项原则，而授权是一种艺术。2019/9/18142019/9/1815五、直线与参谋直线关系：上下层级之间命令与服从的关系；参谋关系：组织内各级专业技术管理者向直线管理人员提供信息、咨询、建议，支持与协助直线主管工作的关系。总经理总经理助理人事副总运营副总采购副总运营单位经理人事运营采购其他直线关系参谋关系直线关系与参谋关系2019/9/1816六、管理幅度与管理层次管理幅度：一名管理人员能够直接有效管理的下级人员的数量。（组织水平结构）管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数。组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比。管理幅度已定，管理层次与组织规模成正比。141664256102440961162564096幅度：4组织总人数：4096管理人员（层级1—6）：1396直高结构幅度：16组织总人数：4096管理人员（层级1—3）：273扁平结构2019/9/1817知识窗：摩西和管理幅度的故事摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。---《圣经·旧约》第二章出埃及记2019/9/1818第二节组织结构的设计与类型组织结构的含义是组织内部各级各类职务职位的范围、排列顺序、联系方式和分工协作关系的整体框架，是实现组织目标的制度性安排。2019/9/1819一、组织结构设计的程序与任务含义：对组织结构和活动进行规划、创建、创新和变革。就是设计一个有效的组织结构，对组织成员在实现组织目标中的分工协作关系作出正式的规范的安排，并根据内外环境的变化对组织结构进行不断的调整。2019/9/1820（一）组织结构设计的一般程序1.确定组织设计的基本方针和原则。根据计划的任务、目标以及组织内外环境确定。2.进行职能分析和职能设计3.设计组织结构的框架，即管理层次、部门、岗位及职责。4.联系方式的设计，即上下管理层次、左右管理部门之间的协调方式和控制手段。5.管理规范的设计。如工作程序和标准，管理方法6.人员配备和训练管理7.各类运行制度的设计。如绩效评价、考核制度、激励制度、人员培训制度等。8.反馈和修正。2019/9/1821(二)组织结构设计的任务1.职务分析与设计2.部门划分与设计3.层级设计与划分4.业务流程与运行规范设计5.职务说明书的编写2019/9/18221.职务分析与设计（基础性工作）根据组织的任务确定需要那些岗位与职务，职务的类型与数量，每个职务任职者的素质要求、权力范围和应负职责。2019/9/1823部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。部门划分是在同一级管理层中，根据组织职能、工作任务的性质、工作联系的程度，将各个职务进行归类，形成易于管理的组织单位，如处、科、室、组等部门，并确定其权责界限及其相互关系。2.部门划分与设计（横向）2019/9/1824按不同标志进行划分，其标志有职能、工艺、产品、区域、用户等。如：医院按治疗部位划分为内科、外科、眼科等。大型家电企业按产品类别划分为冰箱、电视、洗衣机、空调等事业部。汽车总装厂按工艺流程划分为冲压、焊接、油漆、装配等车间。2019/9/18253.层级设计与划分（纵向）是根据管理幅度的限制，确定组织的层级数目。4.业务流程与运行规范设计包括流程步骤的确定、各个步骤工作开展的先后顺序、各个步骤的具体内容以及相应的负责岗位或部门等。2019/9/18265.职务说明书的编写组织结构图是用图形来形象地标明管理层次，表示组织的框架体系。职务说明书是用文字说明每一个管理职务的工作任务、职责与权限，尤其是与上下级和同级其他部门、其他职务的关系的文件。2019/9/1827二、组织设计的原则1.统一指挥原则形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作2.目标明确原则根据组织的目标来构建组织，因此目标要明确。2019/9/18283.权责对等原则强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。4.管理幅度原则管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。影响管理幅度的因素：（1）管理组织规模与问题的复杂程度；（2）领导与下属的的能力；（3）授权程度；（4）组织沟通渠道的状况。2019/9/18295.管理层次原则在组织规模一定时，其与管理幅度成反比。确定管理幅度后，合理划分组织层次。6.弹性原则主要是考虑留有组织的部门、人员根据内外环境变化而进行调整和变动的余地。2019/9/1830三、影响组织结构设计的因素1.组织战略：结构跟随战略（1）初期扩张和资源积累阶段：组织结构一般都很简单（2）区域拓展和资源合理利用阶段：要求建立职能型或区域部门化的组织结构。（3）纵向联合和持续发展阶段：采用产品事业部或矩阵式组织结构。（4）多元化经营阶段：建立集团型组织结构或者由若干战略经营单位组成的联合舰队式组织结构。2019/9/18312.组织环境稳定与否、复杂与否都影响结构。在相对稳定的环境中，组织结构更多的是具有等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定的“机械式”组织特征；竞争激烈、存在多种不确定因素的环境中，组织结构就具有更多的灵活性，体现出强调合作与横向沟通、等级关系和权责界限相对模糊的“有机式”组织特征。2019/9/18323.技术因素管理技术、生产经营技术一方面直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员素质的要求；另一方面是组织生产经营的技术水平的高低会对组织结构产生重要影响，如会产生新的业务部门。4.组织规模小型组织一般是优先考虑按职能划分部门，形成一种决策管理权力较集中的简单型结构；大型组织则需要考虑如何设置具有独立性的分支机构，并增加协调分支机构运作的专门职位。2019/9/1833四、组织结构的类型(一)集权型组织结构直线制、职能制、直线-职能制(二)分权型组织结构事业部制、矩阵制(三)创新型组织结构网络型、团队型、学习型2019/9/18341.集权型之一：直线制组织结构L1L2L2L3L3L3L3（1）直线制示意图2019/9/1835经理车间主任车间主任车间主任工段工段工段工段工段工段工段（2）直线制示例：2019/9/1836（3）对直线制组织结构的评价特点：从上到下的垂直领导；每个下级只接受一个直接上级的指令。优点：结构简单，权力集中，责任明确，命令统一，联系简捷。缺点：个人的知识能力有限可能会发生较多失误，部门间协调较差。适用范围：小型企业，技术、产品单一或者没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或现场的作业管理。2019/9/18372.集权型之二：职能制组织结构（1）职能制示意图L1F1F1L2L2L22019/9/1838（2）职能制示例图厂长车间主任车间主任人事部销售部车间主任2019/9/1839（3）对职能制的评价特点：在直线型基础上增设职能机构，下级主管除接受上级指挥外，还受职能机构的领导、指示。优点：专业化的优越性。适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层。缺点：多头领导，职责不明，易混乱，下级无所适从。管理层与职能层协调困难。适用范围：中小型企业（但越来越少）2019/9/18403.集权型之三：直线--职能制组织结构（1）直线-职能制示意图L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L32019/9/1841（2）直线-职能制示例图厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长人事部销售部采购部质检部车间主任质检组人事组2019/9/1842（3）对直线-职能制的评价特点:两套系统:纵向的