搜索
领导者的人力资源管理文跃然不讲理由讲方法国企HRM的特点及模式选择HR管理者的情商与HR管理高绩效管理国企的薪酬管理目录•（一）听柳传志先生讲故事及其感悟•（二）一些优秀企业的管理方法•（三）我对企业文化的理解•（四）一个附带的讨论一、不讲理由讲方法（一）听柳传志先生讲故事及其感悟•听柳传志先生讲故事黄永胜，湖北咸宁人，参加红军后由士兵而班长，由班长而排长，积数十年军功，官至解放军总参谋长。杨成武将军曾经说，黄永胜是我军由战士到班长、由班长到排长，一级一级打上来的。有人问杨成武:“你不也是一级一级打上来的？”杨成武答道：“不，我当过团政委。当没当过军事干部，大不一样。”关于黄永胜能征善战，军人出身的商界领袖柳传志曾多次讲过一个故事。上世纪60年代初，柳传志被保送到西安电讯工程学院，他的班主任曾参加过解放战争。据班主任回忆，在辽沈战役中，其所在的团自认为战斗力很强。有一次到黄永胜的纵队里去配合作战，黄永胜跟该团团长约定好占领某制高点的时间，然后全军发动总攻。但真打起来时，该团怎么也拿不下来，眼看时间快到了，再攻不下就要影响总攻了。黄永胜大怒，当场就把团长给撤了，换上了自己的精锐部队，结果很快就拿下了这个制高点。“那些战士根本不怕死，一个个往上冲，部队这种冲的劲头不得了，很吓人，为达到目标不顾一切。让对方开枪的人都手哆嗦。”（一）听柳传志先生讲故事及其感悟这个故事一直激励着柳传志：“做企业也是如此，第一要让士兵爱打仗，这种氛围一旦造出来就非常厉害。一旦决定目标，就不要瞻前顾后，要勇往直前，把5%的希望变成100%的现实！”（一）听柳传志先生讲故事及其感悟（一）听柳传志先生讲故事及其感悟三个感悟事务的性质：一件事情做不成的理由和做成的方法论是同时存在的。例如：晋升；准时；小孩上大学人力资源管理的诀窍在于：不要引导员工去讲完不成任务的理由，而要引导员工去找完成任务的方法论。讲理由会走进死胡同；讲方法海阔天空。企业文化是一套做人做事的方法论拜年说到做到•通用集团——杰克•韦尔奇：•无边界管理work–out推倒部门之间的墙每天用新方法（二）一些优秀企业的管理方法一个企业必须有文化，而且只能有一种文化。①不追寻先例③终极思考是为了持续改变②从本质和根本上思考问题④独特的结构构建⑤在现地、现物、现场收集信息⑥重视人性⑦缔造持续变革的文化零库存VS福特五个为什么三小时到三分钟到零固定习惯、系统改善重视关联、过程控制总部仍设在农村永不裁员“CCC21活动”及“突破丰田活动”等（二）一些优秀企业的管理方法日本丰田公司：七个思考习惯•对中航集团如何提高六个质量的思考：（二）一些优秀企业的管理方法研制质量产品质量改革质量创新质量运行质量保障质量质量效益年找到关键方法（二）一些优秀企业的管理方法•联想集团•联想企业文化=核心价值观+方法论企业利益第一求实联想的核心价值观进取以人为本目的性极强复盘分阶段实现目标联想的方法论求实是一种态度，也是一种能力。说到做到没有不可能，将5%的希望变成100%的现实。成事有道：创意最大化、执行最大化、坚持不懈、团队力量。开会创造了创意产生的氛围。11待人的立场执行方法思维方法（三）我对企业文化的理解在利他中利己宽恕他人求实；目标导向；基于客户需要；基于创新和差异化，迅速行动，不走样执行，说到做到（三）我对企业文化的理解•职业化三条–第一条：做正确的事–第二条：用最好的方法做事，取得最大结果–第三条：处理好个人与组织的关系。（三）我对企业文化的理解定目标找方法明确关键行动确定时间节点过程控制结果评价认可激励工作七步法（四）一个附带的讨论：员工为什么总是忘记要做的事情？•大事做小，小事做没；一些重要的事情说说就没有了；能管理目标，但是不能管理知识。为什么？•目的性不强：不知道在一个岗位上和团队中要承担什么责任（目标），措施感不强；时间节点意识不强。这三条又与动机管理有关，动机管理与招聘考核激励跟不上有关。•目的性强首先要让各级领导明白责任：我在我的位置上要负什么责任？如果不能负这个责任会受到什么惩罚？不讲理由讲方法国企HRM的特点及模式选择HR管理者的情商与HR管理高绩效管理国企的薪酬管理目录-人员进出进出收到企业编制的严格限制-工资不能做太大的文章，福利便成为主要的变量-关系和能力成为考量干部的两个重要因素人员进出不灵活薪酬变动不灵活关系很重要-除明文规则外，潜规则也成为左右人们行为的“准则”两种规则并行-越往高层可能越追求政治目标而非经济目标职位与身份是最重要的激励二、国企HRM的特点不讲理由讲方法国企HRM的特点及模式选择HR管理者的情商与HR管理高绩效管理国企的薪酬管理目录三、HR管理者的情商与HR管理•情商的重要性①稻盛和夫先生的故事②柳传志先生的故事定义四定义三定义二定义一情商就是让别人高兴的能力尊重他人的面子尊重他人的利益把过程和结果分开又统一的能力慎始善终情商的四种定义三、HR管理者的情商与HR管理三、HR管理者的情商与HR管理管理三件事管任务满足客户的需要效率原则管员工满足员工需要平衡原则管自己“有一言可以终生行之者乎？”子曰：“其恕乎！柳传志的克己原则三、HR管理者的情商与HR管理•阳情商•两个尊重：尊重他人的面子尊重他人的利益；•阴情商一是把结果和过程分开又统一的能力二是把握隐形机会的能力没有阳情商就没有管理的基础；没有阴情商就没有管理的艺术。三、HR管理者的情商与HR管理做企业的四种境界损人不利己损人利己在利己中利他在利他中利己不讲理由讲方法国企HRM的特点及模式选择HR管理者的情商与HR管理高绩效管理国企的薪酬管理目录•（一）绩效考核不等于高绩效管理•（二）高绩效的六大来源四、高绩效管理（一）绩效考核不等于高绩效管理•绩效考核重在区分，绩效管理重在提升。•绩效不是考出来的，是管出来的。•学校的例子：加拿大高校的考核。人大的考核历程及其效果；三大理念新解。•一个企业的经验：绩效考核对绩效提升没有实质性帮助，考核不是唯一的途径。（一）绩效考核不等于高绩效管理•美国人提高绩效的方法不是绩效考核而是承诺。•丰田公司的考核状况•美国学者的看法•韦尔奇的差异化管理为什么有效？一系列管理措施配套。（二）高绩效的六大来源•良好的管理体系•良好的工作环境•良好的员工素质•良好的领导团队•良好的执行力•良好的方法论（二）高绩效的六大来源•管理体系。•员工参与•员工就业安全•激励•环境。•一个单位的组织环境不好，天才进来也出不了高绩效；•如果环境好，即使二流员工也能够创造高绩效。（二）高绩效的六大来源•员工素质。•你不能逼着猪去唱歌，那样会使猪不高兴•关于员工素质的看法：分寸感与独当一面•个人能力与组织能力：如何通过提升组织能力来提高个人能力？•能力的分级标准有两个：做事的能力和对团队的认同感•人的成长就像树一样，是不能速成的。•组织能力是可以速成的，找到奇妙的方法，就能迅速扩张能力。•每一个人都很重要的，但是没有一个人是不可替代的。组织能力与个人能力（二）高绩效的六大来源100908070605040302010100908070605040302010分寸感能力分寸感强做事能力强加以重用分寸感弱，做事能力强，对组织潜在的危害更大。分寸感强，做事能力差，通过组织能力的提升来提高个人能力。分寸感弱，做事能力差，加以淘汰。个人能力评估矩阵（二）高绩效的六大来源个人能力组织能力一事一议榜样学习有共同的方法、看法和信条（非明文）标准、流程（明文）持续优化机制组织能力评估图（二）高绩效的六大来源•执行力。•勇于承诺，兑现承诺•全心全意，说到做到•领导力。•绩效好不好,关键在领导。•1、制定目标•2、过程指导•3、评估结果•4、实施奖惩（二）高绩效的六大来源•方法论。•例子：成功举办12·8论坛的13条原因（二）高绩效的六大来源1、系统思考的能力。2、注重关键细节的落实。3、替他人着想，强调在利他中利己。4、团队合作的文化。5、创新。6、资源整合。7、参与式管理。8、事先想透。9、不走样执行。10、创造性执行。11、善于总结经验，变归纳法为演绎法。12、员工有高度的承诺感。13、目的性强。不讲理由讲方法国企HRM的特点及模式选择HR管理者的情商与HR管理高绩效管理国企的薪酬管理目录•（一）薪酬哲学——权利与激励•（二）薪酬理念——产出管理•（三）几个关键的薪酬概念•（四）如何做好国有企业的薪酬管理五、国企的薪酬管理（一）权利与激励•权力因素vs.激励因素•不能把权力当激励•只有当权力因素得到保证之后，激励因素才能起到效果。•例：三顿饭与电影票•因此，对薪酬结构来说，高固定报酬，低变动报酬是合理的。产出管理的理由2自己的经验：某公司咨询案例3产出管理的定义1（二）产出管理产出管理的定义•薪酬理念分为成本管理和产出管理两种•成本管理的特征：–一是把报酬分为两部分：固定薪酬和奖金。–二是基薪很低，越低越好；–三是强调考核，–四是扣奖金，能拿到全额奖金的员工只有10-20%。–五是不是很注重用薪酬来留住和激励人，靠淘汰来保证绩效，不断的换人，不断的重新招聘。•产出管理的基本特征–一是把高的固定薪酬当做员工的权利，也是企业的义务。–二是更加强调非金钱因素，用非金钱因素来提高绩效，如强调方法论。–三是用固定的成本获得无限的绩效，而不是以较低的成本获得有限的绩效。看重的是产出，以前看重的是成本控制。–四是相信越贵的劳动力是越便宜的薪酬哲学。产出管理的定义劳动力供给相对短缺人口特征的变化成本管理只能产生既定绩效，产出管理可以产生无限绩效产出管理的理由产出管理的定义国有企业薪酬的现状：自己的经验：某公司咨询案例工资总量受限薪酬变革困难支付目的模糊缺乏足够激励员工满意度升降，核心员工去留，企业经营目标的达成激励手段单一，薪酬哲学，权利与激励零和博弈，制度无解好处不确定，坏处立竿见影薪酬变革的目标：•①员工满意的提升–试图让每一个人都变得很重要，但是没有一个人是不可替代的。稀缺加组织化的人才。•②核心员工的稳定•③企业经营目标达成–薪酬制度既要从企业角度也要从员工角度想问题，这是一种交易机制，只从一方面想是无法达成的。自己的经验：某公司咨询案例•我们用固定薪酬还是变动薪酬才更能达到激励员工的目标呢？–固定报酬解决满意度和核心员工的吸纳与稳定，奖金解决的是企业目标的达成。固定报酬和奖金的比例：95:5。以固定薪酬为主激励员工更为有效。•新问题：这样的比例一定有效吗？–固定加薪方面用的是绩效加薪和淘汰机制，奖金方面变总量奖励为增量奖励（目标以上的绩效才和奖金挂钩）。自己的经验：某公司咨询案例（三）几个关键的薪酬理念总体薪酬认可激励收益分享计划工作生活平衡总体薪酬广义的薪酬理念可以分为:总体报酬货币报酬非货币报酬认可激励························总体薪酬的模型：总体薪酬组织文化公司战略人力资源战略吸引激励保留全面薪酬战略薪酬福利工作－生活的平衡绩效和认可发展和职业机会员工满意和承诺业务绩效和结果认可激励•认可激励是总体报酬中的一个构成部分，它是指给予员工行为、努力或绩效的积极关注。能够鼓励员工的支持和肯定符合战略实现的行为。•在货币薪酬总量受限的情况下，认可激励的作用异常突出花很少的钱，起很大的效果•货币激励是保健因素，非货币激励是激励因素。Compensationisaright,Recognitionisagift！认可激励•下表展示了经理们的报告中反映的激励方法的有用程度激励方式有效程度激励方式有效程度员工认可83.8%培训计划47.2%荣誉证书65.5%工作生活平衡37.4%特殊事件63.4%可变报酬29.8%现金奖励59.1%团队旅游21.7%商品激励57%个人旅游21.3%电子邮件/书面交流50.6%游戏娱乐9.8%数据来源：MatchEmployeeAwardstoSpecificOrganizationalObjectivesforOptimalSuccess，Publishedby:ForumforPeoplePerformanceManagementandMeasurement认可