人力资源战略与规划资料

2019/9/17第二讲人力资源战略规划主讲人：张爱武Tel:18971050548E-mail:[e-mail]2019/9/17主要内容一、力资源战略规划概述二、人力资源战略规划的框架系统三、人力资源战略规划的操作程序与方法2019/9/17（一）人力资源战略规划定义人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。一、力资源战略规划概述2019/9/17这个定义包括三方面的含义：（1）从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；（2）在实现组织目标的同时，也满足个人的利益；（3）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。2019/9/17狭义的人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。实质上它是企业各类人员需求的补充规划。2019/9/17人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：——人力资源需求预测——人力资源供给预测——供需综合平衡2019/9/17人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。需要掌握的要点2019/9/17人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。2019/9/17人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现平衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战略追求目标）差距缩小的过程。制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。2019/9/17（二）人力资源规划的价值与作用人力资源规划的战略性价值：企业战略的落地基于战略的员工核心专长与技能的培育，满足组织战略与发展需求的人才队伍建设人力资源规划是人力资源管理其他职能活动的基础，为其他人力资源管理职能活动提供明确的发展方向和管理评估的依据。2019/9/17充分利用现有的人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决企业人力资源的多余与不足的问题。实现人与职位的动态有效配置，避免人才浪费通过人力资源规划形成人才梯队，对组织需要的人力资源作适当储备，对组织紧缺人力资源发出引进与培训预警。（三）人力资源规划：责权划分制定人力资源计划的项目高层管理者人力资源部门职能部门经理相关专家制定组织战略目标PP制定人力资源战略目标PPPP收集相关信息PPP预测内部HR需求PP预测外部HR供给PP预测内部HR供给PP分析组织HR现状PPPP制定企业组织HR计划PPPP实施HRPPPP收集HRP实施反馈信息PP2019/9/17（四）人力资源规划的内容1.企业人力资源规划从内容上看，可以区分为以下四类规划：战略发展规划——核心组织人事规划——基础组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划制度建设规划——保障员工开发规划——重点2019/9/17（1）战略发展规划人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。2019/9/17战略性规划的要求一、规划要具有战略性、前瞻性、创新性。有一定理论含量和技术含量，即具有专业性和先进性。二、规划要有明确的思路和指导思想，要有魂。三、规划要人看到目标，让人振奋。四、措施要具体，要具有可操作性。五、要有时效性。哪些事情是已经做了的？哪些事情正在做？做到什么程度了？哪些事情是下一个五年要做的？哪些事情是远期要做的？要分清楚，定位要准确。要站在2010年向前看。2019/9/17规划的作用一、领导要知道：人力资源部门“在干什么”？二、自己要清楚：“干了什么”？“要干什么”？三、下级单位：“该干什么”？四、“能干什么？”规划要基于现状，体现时效性2019/9/17（2）组织人事规划，包括：①组织结构调整变革计划。即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组织结构的诊断，发现组织机构和部门结构现存的问题，围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。2019/9/172010年，发布《地市供电企业直属机构设置方案》，压缩管理层级，推动地市公司直属、城区供电分支机构整合，实施专业化管理。研究农电生产组织模式，选择有代表性的县公司，制定试点方案，初步解决营配之间、县公司与三新公司之间在管理模式上存在的问题。2012年全面完成县公司机构和流程规范工作。2019/9/17②劳动组织调整发展计划。它是根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度、技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，为提高工效、实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。2019/9/17各供电企业要制定贯彻《供电企业劳动定员三年达标规划》实施方案，定员达标单位要率先实行先进生产组织方式，推行输变电设备集约化检修，理顺营配业务，整合信息、通信专业管理。2019/9/17③劳动定员定额提高计划。劳动定员定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。随着企业内外部环境条件的变化，以及劳动者素质的提高，企业应适时地制定企业劳动定员（定岗、定编）定额计划，它对提高劳动生产率，降低成本，有效贯彻按劳付酬原则，激励员工具有十分重要的意义和作用。2019/9/17（3）人力资源管理制度建设规划。人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的基本保障，企业要保证人力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系，使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本职能得到充分的发挥。2019/9/17人力资源管理的四大机制激励机制推动力约束监督机制控制力压力竞争淘汰机制拉力牵引机制2019/9/17人力资源管理的四大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系。2019/9/17二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；多元化薪酬体系（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）。2019/9/17三、约束监督机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）信息反馈与监控（2）目标责任体系（3）行为的标准化、职业化2019/9/17四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）（2）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造)2019/9/176.人员退出补充机制在职员工2.人员退出的氛围营造3.科学的选拔与评价人才上岗或二次上岗阶通道一梯通道二式通道三退通道四出通道五退出5.人员退出拉动机制4.人员退出通道设计：多通道、分层分类、逐步退出1.人员退出动因和依据研究国有企业人员退出机制2019/9/171.人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。2.人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。国有企业人员退出机制2019/9/173.科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需要的人才。2019/9/174.人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等2019/9/175.人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动机制；②建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；③人性化的人员退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；④通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效拉动其退出行为。2019/9/176.人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱”操作；竞业禁止机制；离职面谈机制；保密协议机制；核心人才培育补充机制。2019/9/17（4）员工开发规划。人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点，它包括：企业全员培训开发规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计划、专门人才培养计划（员工职业生涯规划管理）等等，这类计划的编制和实施，有利于提高企业整体素质和员工个体素质，增强企业智力资本的竞争优势。2019/9/17进一步充实完善后备人选“T-ACT”培养模式短期活动1.岗位见习(**余人)2.挂职锻炼(**人)3.海内外研修4.学术讲坛(**人)导师辅导1.配备导师(每一位后备人选配备导师)2.与公司高层管理者接触(绩效辅导、职业谈话等)任务分配1.分工轮换2.主持重要项目(**人)3.轮岗交流(**人)4.管理者派出(**名)更高层次的管理岗位Trainingshort