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人力资源战略实施主讲人：中华英才网总裁张建国（2004年12月）报告目录一、著名企业经营发展过程中人力资源管理战略分析二、企业发展过程中人力资源部组织模式的设计三、从企业战略目标到员工个人指标四、基于企业战略目标的薪酬激励体系五、基于战略目标的人才选拔对成长力的管理机会机会,,人才人才,,技术和产品是企业成长的主要牵引力技术和产品是企业成长的主要牵引力..机会机会机会牵引人才机会牵引人才..人才牵引技术人才牵引技术..产品产品人才人才技术牵引产品技术牵引产品..产品牵引产品牵引机会机会技术技术2.2.制度创新制度创新●●雇佣制度创新。在自由雇佣制基础上建立人力资源管理体制；珍惜人才，雇佣制度创新。在自由雇佣制基础上建立人力资源管理体制；珍惜人才，但决不迁就人才但决不迁就人才●●分配制度创新。不断探索知识资本化和按生产要素分配的合理形式；不分配制度创新。不断探索知识资本化和按生产要素分配的合理形式；不让雷锋吃亏；坚持福利社会化让雷锋吃亏；坚持福利社会化●●决策制度创新。民主决策，权威管理；鼓励发表不同意见，从贤不从众决策制度创新。民主决策，权威管理；鼓励发表不同意见，从贤不从众关键成功要素关键成功要素文化管理：文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心是塑造员工资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心是塑造员工的心智模式。的心智模式。人才经营:营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起，形成人才的马太效应。产品开发：把每年销售收入的10%投入到开发，形成以客户为导向的研发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。市场拓展：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重点突破，带动系统领先。人力资源管理人力资源管理————政策与机制政策与机制●●强调强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司最大的财富。公司最大的财富是对人的能力的管理。是对人的能力的管理。●●内部人才活力与内部人才活力与内部劳动力市场内部劳动力市场的建立。的建立。●●竞争与干部选拔机制竞争与干部选拔机制（内部竞聘、集体辞职）。（内部竞聘、集体辞职）。●●人才的配置与人才的配置与沉淀层的激活沉淀层的激活。。●●我们必须在活力与向心力之间寻找平衡，在对立中找到统一点。我们必须在活力与向心力之间寻找平衡，在对立中找到统一点。●●通过５％的落后分子促进全体员工努力前进。通过５％的落后分子促进全体员工努力前进。●●在相关的基础技术领域中，不断地按在相关的基础技术领域中，不断地按““窄频带、高振幅窄频带、高振幅””的要求，培养的要求，培养一批基础技术尖子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成一批基础技术尖子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。带头人。●●奉行效率优先，兼顾公平的原则。从根本上否定评价与价值分配上奉行效率优先，兼顾公平的原则。从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。的短视、攀比与平均主义。人力资源管理人力资源管理————分配模式分配模式●●价值评价体系和价值分配价值评价体系和价值分配制度是制度是AA公司之所以成功的关键所在。公司之所以成功的关键所在。●●工资的分配依据不再是工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为为简单的人工成本，而成为人力资本投资。人力资本投资。●●知本主义知本主义在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力量。量。●●价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。●●价值分配不是一静态过程，而是一价值分配不是一静态过程，而是一动态过程动态过程。。●●分配曲线要保持连续和分配曲线要保持连续和不出现拐点不出现拐点。。人力资源管理人力资源管理————考核模式考核模式●●把考核作为一个管理过程，循环不断的把考核作为一个管理过程，循环不断的““ＰＤＣＡＰＤＣＡ””过程使得业务工过程使得业务工作与考核工作密结合起来。作与考核工作密结合起来。●●工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。●●公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标。目标。●●绩效改进考核目标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是绩效改进考核目标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。递进的和具有挑战性的。人力资源管理人力资源管理————企业文化企业文化●●企业文化的管理思想企业文化的管理思想是立足于心灵的感召和精神的凝聚。是立足于心灵的感召和精神的凝聚。●●AA公司企业文化的核心内容公司企业文化的核心内容：责任心、敬业精神、奉献精神、团队：责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神。精神。●●文化内核文化内核：：““狼文化狼文化””１、奉献与回报１、奉献与回报————学雷锋，但不让雷锋吃亏。学雷锋，但不让雷锋吃亏。２、创新精神２、创新精神————““胜负无定数，敢搏成七分，狭路相逢勇者胜。胜负无定数，敢搏成七分，狭路相逢勇者胜。””３、团结奋斗３、团结奋斗————““胜则举杯相庆，败则拼死相救。胜则举杯相庆，败则拼死相救。””４、实干精神４、实干精神————““板凳要坐十年冷。板凳要坐十年冷。””５、乐于竞争５、乐于竞争————““烧不死的鸟是凤凰。烧不死的鸟是凤凰。””６、使命感。６、使命感。关键成功要素五、管理三要素（搭班子，定战略，带队伍）1、搭班子一把手和班子成员应具备什么样的素质。班子的组建及分工原则。班子的沟通议事方式有哪些？对重大事情如何达成共识？决策程序是什么？班子决策定的事如何坚决推进以达到目标。如何保证一把手和班子成员自律。如何防止宗派产生？对不称职的人员如何替换？2、定战略：制定公司的愿景确定发展战略目标*战略目标分解成具体战略步骤检查调整，达到目标3、带队伍：规章制度(罚站)激励方式(鲜花比金钱好)组织氛围(誓师大会)骨干员工的培养(接班人)关键成功要素经营战略BusinessStrategy经营战略经营战略BusinessStrategyBusinessStrategy资金战略FinancialStrategy资金战略FinancialStrategy技术战略TechnicalStrategy技术战略TechnicalStrategy人力资源战略HRStrategy人力资源战略HRStrategy短期效益中期效益长期效益人力资源战略是经营战略的重要组成部分B公司需要三个层次的人能独立做好一摊事情的人（能人志士）能带领一班人做好事情的人（将才）能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人（帅才。）人才成长机制：人才成长机制：““做高档西服从鞋垫做起做高档西服从鞋垫做起””““撒土夯实再撒土，再夯实撒土夯实再撒土，再夯实””““光说不炼光说不炼,,假把式假把式;;光炼不说光炼不说,,傻把式傻把式;;能说会炼能说会炼,,真把式真把式..””激励机制：激励机制：““向销售一线倾斜向销售一线倾斜,,高级销售员收入高于部门经理高级销售员收入高于部门经理””““精神奖励精神奖励,,胜于物质刺激胜于物质刺激””认股权政策认股权政策,,凝聚了中高层干部和员工凝聚了中高层干部和员工企业发展三要素企业发展三要素企业管理三要素企业管理三要素员工行为规范员工行为规范B公司文化的三个层次经营层次经营层次管理层次管理层次员工行为层次员工行为层次B公司文化——员工行为层次亲情：亲情：团队、信任、亲情、欣赏、共享、大局观团队、信任、亲情、欣赏、共享、大局观ØØ欣赏、尊重、信任、协作、求同存异欣赏、尊重、信任、协作、求同存异ØØ大局观，为了集体利益能够放弃局部利益大局观，为了集体利益能够放弃局部利益ØØ发扬团队精神发扬团队精神,,追求整体利益最大化追求整体利益最大化ØØ把个人的追求融入到企业的发展目标中把个人的追求融入到企业的发展目标中ØØ企业文化１．在雇佣员工时，：１．在雇佣员工时，：““文化的适应性文化的适应性””比比““工作的适应性工作的适应性““更更重要。重要。２．核心内容：２．核心内容：创新、客户服务、卓越的运作、精神创新、客户服务、卓越的运作、精神３．人人平等：公司高层领导办公室和其他各级主管办公室一样大，任３．人人平等：公司高层领导办公室和其他各级主管办公室一样大，任何人因业务出差，公司只支付公务舱的旅费。何人因业务出差，公司只支付公务舱的旅费。４．４．每年要淘汰掉表现最差的５％员工，每年要淘汰掉表现最差的５％员工，决定因素是：你是否为公司创决定因素是：你是否为公司创造价值和文化相适应。造价值和文化相适应。５．将人的因素置于产品、效应及其他一切因素之上。５．将人的因素置于产品、效应及其他一切因素之上。报告目录一、著名企业经营发展过程中人力资源管理战略分析二、企业发展过程中人力资源部组织模式的设计三、从企业战略目标到员工个人指标四、基于企业战略目标的薪酬激励体系五、基于战略目标的人才选拔人事行政部办公室后勤司机人事人力资源部的发展阶段低级阶段人力资源部招聘专员人事服务工资管理培训人力资源部的发展阶段初级阶段人力资源部招聘薪酬管理考核人事服务任职资格管理培训中心营销培训研发培训新员工培训人力资源部的发展阶段中级阶段集团总部….分公司1/事业1分公司n/事业n人事服务企业文化培训学院任职资格管理薪酬管理考核招聘人力资源总部人力资源分部1人力资源分部n培训部任职资格管理考核招聘员工关系人力资源部的发展阶段高级阶段集团分公司1分公司n…人力资源专家团人力资源部的发展阶段最高阶段某公司管理指数分析2.02.22.42.62.83.03.23.4职责体系3.63.8组织运作制度建设用人机制培训开发考核机制薪酬激励员工关系组织氛围沟通机制个人发展认同度一般认同不认同中层一般员工报告目录一、著名企业经营发展过程中人力资源管理战略分析二、企业发展过程中人力资源部组织模式的设计三、从企业战略目标到员工个人指标四、基于企业战略目标的薪酬激励体系五、基于战略目标的人才选拔1、从公司战略目标到员工绩效指标绩效管理的战略定位绩效管理的战略定位●●1.绩效管理是传递公司战略目标的有效载体。通过绩效目标的有效设定明确各级部门和员工的责任和绩效指标，并通过考核的手段促使绩效目标的实现。2.绩效目标设定的关键是找到各级人员对公司贡献的着力点，并通过有效的力量组合来实现公司的整体目标，而不是从部门或员工个体的角度来考虑绩效指标。3.绩效管理必须融入到公司经营运作中，各级管理者是绩效考核的直接责任人，通过绩效管理发现工作中的问题，从而达到持续改进绩效的目的。企业战略目标企业策略目标与ＫＰＩ岗位业务重点与ＰＩ目标/计划回报/报酬考核/检查教练/辅导部门业务重点与ＫＰＩＳ绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效考核制度绩效管理的四大要素绩效管理过程目标（年）绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理改进目标辅导检查辅导改进关键点：1.对全年目标进行阶段性分解，提高目标的实效性和可控性。2.通过上下级之间有效的目标设定明确阶段性工作目标从而提高工作有效性。3.通过阶段性工作目标实施结果的检查，发现工作中问题，及时改进。4.通过绩效管理的过程来提升各级管理者的管理技能。5.考核不是目的，绩效提升才是目的