人力资源战略建议

人力资源战略建议一、人力资源及其管理与环境现状(一)集团人力资源现状X集团是个高速发展的集团，其人力资源有以下特点：职工队伍迅速扩大，队伍年轻。技术人员迅速增加，占全部职工人数的比例为_____%，有硕士、博士学位的达_____人，平均年龄_______。1．集团高层管理者具有极强的使命感、责任感和变革创新精神以及先进的经营管理理念，他们对宏观经济走势具有很强的把握能力，并成功地驾驭着X集团不断取得辉煌成就。2．集团作为“企业中坚”的中层管理干部，具有较强的敬业精神和对企业的忠诚,年龄较轻，充满活力，学习力旺盛，执行力极强。在随着企业共同成长的历程中正在逐渐具备现代企业经营管理经验，职业化水平正在提高。3．集团研发队伍是基于“面向市场的产品层次研发”而建立起来的，具有很强的技术产品化能力。近年来，通过引进和培养，研发人员在数量、质量方面有了长足的进步，研发层次和水平明显提高。4．集团拥有国内家电行业最大的营销网络，聚集着一大批具有现代营销理念和操作经验的营销管理人才，这是X集团在营销方面最大的人才优势。5．在“人才国际化”和“国际化人才”方面也有较大的进展。近年来，集团引进了一批曾在国际著名大企业担任高层管理职位的国际化高级经理人才。同时，在锐意开拓国际市场的进程中，集团内部一大批忠诚于X集团事业，了解国际化企业商业运作的国际化人才正在快速成长起来。问题：在人才结构上也有许多需要改善的方面。例如，X作为国内大型企业集团，中、高层管理人员国际化企业及现代企业经营管理和运作实际经验不足；人才的职业化水平尚需提升；研发人才的技术水平和层次还需提升；营销人才的综合素质还需提高；人才的国际化也应加快步伐等。最为重要的是全集团人力资源结构，无论从年龄还是从专业配置上明显处于断层或不匹配状态，人力资源的储备和战略规划还未有计划展开。（二）集团人力资源管理现状集团人力资源管理工作整体上处于由传统的人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡阶段。现状：1．集团人力资源规划方面集团已经开展对全集团人力资源状况的统计分析工作，基本能够及时、准确、系统地掌握人力资源整体状况，尤其是对经理人员情况的掌握；基于统计、分析基础上的战略性人力资源规划已经开始启动。2．集团人力资源招聘方面针对众多企业的不同需求，集团建立了支持、指导各企业自行招聘的制度和机制。搭建校园招聘、猎头招聘、网上招聘等多渠道的招聘平台。3．集团人力资源职位分析、绩效考核、薪酬管理方面职位分析在各企业得到开展并逐步制度化，针对岗位、职位的评价工作正在进行；绩效考核工作受到重视，各企业都已建立了相应的考评制度并且与淘汰、晋升、培训等相关机制配套实施，效果比较明显；指导性的薪酬管理制度已经出台，“内具公平性，外具竞争性”的薪酬制度体系正在形成。4．集团人力资源培训、开发方面集团成立了培训学院，在培训组织管理体系、课程体系建设、内外师资资源整合等方面已经打下一定基础，培训工作人员、课程开设及培训需求调研、培训管理等工作正在走向职业化。问题：由于集团产业群和所属企业众多，集团对各所属企业采取高度分权的管理模式。客观上存在着：各企业人力资源管理水平参差不齐；人力资源管理干部专业水平高低不一；人力资源管理的专业性、系统性缺欠，相当一部分企业还停留在原人事管理阶段，整个人力资源的基础工作较差，人力资源管理的前瞻性、战略及管理的伙伴角色基本尚未体现等。因此，在集团层面建立人力资源管理体系及管理平台，对人力资源工作进行统筹管理和对后进企业的指导与支持亟待加强。（三）人力资源环境状况1．人力资源逐渐成为企业的利润源。2．人才需求大于供给，专业人才稀缺。3．人才争夺激烈，流动频繁。据对高科技企业的人力资源调查：50.5%的青年肯定自己不怕失业；肯定自己“经常担心”失业的比例仅为8.8%。从职业类别来看，专业技术人员和机关干部仍然是最不担心自己会失业的，占到61.2%和59.8%。那些从未担心过失业的青年中，认为自己无法找到工作的比例仅为14.4%。明确表示自己能在3个月内找到工作的比例则高达77.8%。而在那些经常担心自己会失业的青年中，有四成强的人（42.2%）认为自己无法找到工作，还有近一成的人表示不知道，能明确表示自己会在1～3个月内找到工作的仅占1/3（34.9%）。（1）人才逐渐成为企业战略实现的关键。（2）人力资源管理是实现企业核心竞争力：服务和创新的根本保证。（3）企业管理的趋势：以人才资本为核心，进行资金、项目、岗位、市场等企业资源的配置与定位。二、集团人力资源管理战略建议（一）人力资源管理战略定位在紧紧围绕集团战略目标和结合各企业实际状况及需求的前提下，我们从三方面确定集团人力资源的管理策略：1．创建、完善集团人力资源政策和管理体系，打造集团层面的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。2．建立、健全一整套人力资源管理制度及运行机制。用“目标牵引机制”使得个人目标与企业目标达成一致；用“内在动力机制”牵引人才能够自我发展与提高；用“约束机制”来规范人才的职业行为。通过一系列人力资源管理制度及机制让一大批职业化、愿意并有能力为企业作出贡献的优秀人才脱颖而出，促成集团人力资源整体结构的优化与素质的飞跃，在集团形成“人才国际化”与“国际化人才”的优势，从而保障并推动各企业按集团发展战略持续、快速发展。3．根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方法与手段，对原有的各项工作进行改造、完善与提升，在夯实基础工作的同时，切实把各项工作落到实处，提高效率，取得效果，全面提升人力资源管理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。（二）人力资源管理战略机制1．注重实绩的人力资源甄选机制人才市场的运作规律是用人单位与求职者通过双向选择实现人力资源的优化配置；在企业内部，企业和员工以“共同利益”为纽带，为使“共同利益”极大化，企业与员工也在尝试双向选择，因此，有必要创造一种良好的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，以建立企业结构合理、素质优良的人才群体。2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制在企业中，人的发展是需要压力的。这种压力包括竞争的压力和目标责任的压力。竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量，而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任,迫使人们努力去履行自己的职责。推行动态人事管理体系，实施严格的科学的考评制度，使人人都有压力，可将企业承受的巨大市场压力分解到每个员工身上变成动力，从而激活员工。3．建立利益共同体的协作机制通过建立企业与员工的“利益共同体”至少在以下几个方面可以体现“以人为本”的观念：（1）使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。（2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。4．推行“工作—学习”的创新机制未来的世界属于不断创新的人。为了避免把“错事做得很正确”，应不断的工作-学习-工作，“终生学习”将伴随员工的整个职业生涯。5．营造全员责任环境影响机制员工不负责任，一个企业就会危险；企业不负责任，一个社会也就危险了。“承担责任是光荣”的，只有这一思想深入人心，我们的企业，我们的社会，就会有希望。全员责任环境的造就，不仅仅是一个责任是否明确的问题，关键在于在整个企业营造一种全员敢于、愿意负责任的文化氛围。6．依靠规范制度的约束机制没有规矩，不成方圆。任何一个企业的成功，在某种意义上都可以说是得益于严格的管理制度。一般来说，严格的规范、制度包含制度规范和伦理道德规范两种。前者是企业的法规，是一种有形的强制约束，而后者主要是自我约束和社会舆论约束，则是一种无形的约束。当人们的思想境界得到进一步提高时，约束则将转化为自觉的行为。7．以绩效为依据的薪酬分配机制凭竞争上岗，靠贡献取报酬，目前已成为大部分企业进行人力资源开发与管理的共识。靠贡献取报酬，实际上就是以员工在实际工作中的工作绩效，作为领取必得的工资报酬的依据。这是充分调动员工积极性的动力本源所在，也是“按劳分配和按生产要素”进行工资分配的具体体现。在企业中实施以“绩效考核”为依据的薪酬分配机制，是市场经济条件下，充分开发员工潜力的一个基本杠杆。8．完善社会化的保障机制我国企业由于长期受计划经济的影响，工作人员只进不出，造成了较为严重影响企业发展的人员“沉淀层”。只有建立完善的社会化保障机制，企业才能轻装上阵，迎战市场竞争。社会化的社会保障机制主要指法律的保护和社会保障体系的保证。前者主要是保证人的基本权力、利益、名誉、人格等不受侵害，而后者则是保证人的基本生活。此外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。（三）人力资源管理战略内容根据X集团人力资源部的意见，人力资源管理战略应包含三个方面：（1）人力资源政策和管理体系方面。（2）人力资源管理制度和机制方面。（3）人力资源管理方法和手段方面。实际上，人力资源管理战略具体应包括：1．明确集团总部与各所属公司人力资源管理的关系，建立规范的ERP系统中人力资源管理系统集团人力资源部应搭建集团公司统一的人力资源管理平台，研究特大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为各所属公司提供方向性技术指导。各所属公司在集团的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团公司设计的人力资源管理方案。2．科学设置灵活的组织结构、岗位与编制坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态设置岗位和编制。3．准确及时的人员配置有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。4．员工能力开发与职业规划根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。5．实施管理职务与关键技术岗位继任计划根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业的发展提供了可持续发展的人才。6．分类实施工作绩效管理逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、作什么、作的怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。7．完善、规范分享成功的激励方案准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。8．明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。三、人力资源管理战略实施建议在集团人力资源整体工作定位的指导下，将人力资源战略分三个阶段进行实施。第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨（短期计划：2001年～2002年），构建人力资源管理整体政策及管理体系，夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，逐步与现代企业人力资源管理接轨。集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节；第二阶段：系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平。（中期计划：2003年～2005年），全面推动人力资源管理体系的运作，对全集团的人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善，并落到实处，在集团内充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，初步达到国际化管理水平，使一大批干部快速成长起来，推动企业