人力资源战略管理5452784

2013010620130106E1第二讲：人力资源战略管理规划预测2013010620130106E2主要内容◆人力资源规划的作用、内容、程序◆人力资源需求预测及供给预测◆人力资源战略在企业战略中的地位2013010620130106E3◆人力资源规划的作用、内容、程序一、人力资源规划的概念二、人力资源规划的作用三、人力资源规划的内容四、西方国家企业组织人力资源规划的变化趋势五、人力资源规划的基本程序2013010620130106E4一、人力资源规划的概念（一）人力资源规划是根据组织的战略目标科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取，开发，使用和保持的策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的要求，使组织和个人获得长远利益。怎样理解这个概念2013010620130106E5（二）人力资源规划分为短期规划、中期规划和长期规划１、一般来说，一年以内的人力资源规划为短期规划２、一年至五年的人力资源规划为中期规划３、五年以上的人力资源规划为长期规划2013010620130106E6（三）人力资源的战略规划和策略规划１、人力资源的战略规划：长期规划２、人力资源的策略规划：短期规划３、有时将短期规划称为行动计划2013010620130106E7二、人力资源规划的作用★我们从以下两个方面来考虑人力资源规划的作用（一）、对组织的贡献：人力资源规划根据组织的战略目标而制定，随着组织战略目标变化而变化，人力资源规划是组织的战略目标在资源保障与配置上——人力资源供需方面的分解。它包括质量和数量两个方面。2013010620130106E8１、人力资源规划就是组织为实现战略目标而制定的辅助性规划．它与其它规划一起共同构成对组织战略目标的支撑体系。如图所示：2013010620130106E9组织战略目标人力规划营销规划生产规划财务规划技术规划资源规划人力资源规划在组织战略目标中的地位2013010620130106E10２、组织战略目标的变化必然引起组织在人力资源方面的供求变化．人力资源规划就是通过人力资源政策和措施力求使这种供求关系保持平衡，以确保组织目标的实现．３、根据环境变化而不断调整的人力资源规划也会增强组织适应这种变化的能力。2013010620130106E11（二）对人力资源管理自身的贡献１、人力资源规划是人力资源管理的基础性业务２、人力资源规划与招聘，评估，激励等相比，属于人力资源的战略管理３、人力资源规划为工作分析提供依据４、人力资源规划是员工配置的基础５、人力资源规划是员工培训的依据６、人力资源规划是员工制定个人职业计划的有效参照体系2013010620130106E12三、人力资源规划的内容（一）、阐述在战略计划内组织对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总的框架，属于总体规划层次（二）、说明组织在各项具体业务中的人力资源计划，如人员补充计划，培训计划，薪资计划等等，属于业务计划层次（三）、阐明组织关于人力资源方面的重大方针，政策及其原则（四）、确定人力资源投资预算2013010620130106E13四、西方国家企业组织人力资源规划的变化趋势★美国人力资源专家詹斯．Ｗ．沃克ＪａｍｅｓＷ．Ｗａｌｋｅｒ）在＜人力资源计划９０年代模式＞一书中认为：西方企业组织的人力资源规划正朝着短期．适用．灵活和更为追求效益的方向发展．2013010620130106E14（一）、人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略计划（二）、更注意关键性的环节，以确保人力资源规划的实用性和相关性（三）、更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力注意规划的范围（四）、更重视将长期规划中的关键环节转化为一个个的行动计划2013010620130106E15五、人力资源规划的基本程序★关于人力资源规划的基本步骤，有专家说是五个阶段，有专家说是四个阶段，但无论是五阶段还是四阶段，基本内容是相同的或是相似的．2013010620130106E16（一）人力资源规划编制的流程１、调查分析准备阶段２、预测阶段３、制定规划阶段４、规划的实施，评估和反馈阶段2013010620130106E17外在环境经济法律人口文化教育市场竞争劳动力市场政策劳动力择业倾向等等经营战略目标任务产品组合市场组合经营区域生产技术竞争重点财务及利润指标组织环境组织结构管理机制管理风格组织氛围薪酬方案企业文化等等人力资源状况素质结构人力成本员工价值观人事政策等等人力资源需求预测（各类各级）人力资源供给预测（内部外部）人力资源总规划各项业务规划人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施评估与反馈图３－２：人力资源规划流程图实施评估阶段制定计划阶段供需预测阶段调查分析阶段2013010620130106E18◆人力资源需求预测及供给预测一、人力资源需求预测二、人力资源的供给预测2013010620130106E19导论★编制人力资源规划的重要环节就是对需求和供给进行预测．可以这样说，如果对人力资源的供求的预测缺乏科学行和准确性，那么人力资源规划将变成一纸空文．甚至会给企业组织带来损失，最终影响企业最终战略目标的实现．2013010620130106E20一、人力资源需求预测（一）、对组织内人力资源需求预测，首先应明确下列问题：１、组织的结构设置，职位设置及其必要性２、现有员工的工作情况，定额及劳动负荷情况３、未来的生产计划任务，生产因素的可能变化2013010620130106E21（二）、具体的预测技术１、现状规划法假定前提：组织内目前的各种人力资源的配备比例和人员总数完全能够适应计划其间的人力资源需要，预测人员只要测算出计划其内员工的晋升（降职）退休，流出，死亡等因素，准备用流入人员补充就可以了．评价2013010620130106E22２、经验预测法人力资源管理人员根据以往的经验进行预测的方法，例如，根据以往经验，我们知道控制跨度多的好？根据经验，我们也可以知道每个员工平均工作量是多少，这种企业组织规模扩大或缩小，都可以方便的预测出人力资源的需求情况．评价2013010620130106E23３、德尔菲法（DelphiMechod)这是美国著名的咨询公司－兰德公司提出来的预测方法．在处理和预测某种重大技术性问题时听取相关方面专业的意见．在人力资源需求预测中，由于重大技术进步而引起的人力资源需求变化的预测，其具体作法是将要咨询的问题归纳为明确的问题，然后请相关的专家背靠背的回答这些问题，再将专家们的意见集中，归纳，并反馈给他们，请专家们对归纳的结果重新进行考虑．这样每位专家都有机会修改自己的结果并将意见反馈回来．这样经过几轮（通常是３－４轮）的操作就可得出最终结果．评价2013010620130106E24４、定量分析预测法这是用数学和统计学的方法进行需求预测的技术，具体的方法有工作负荷法，趋势预测法，多元回归预测法等，我们介绍前两种．2013010620130106E25（1）工作负荷法根据历史数据，先计算出某一特定工作每单位（日，时等）的每人工作的负荷（如产量）再根据未来的总产量目标计算出所完成的总工作量．最后折算出所需的人力资源总数．案例2013010620130106E26☆某企业新建车间有三类工作，预测未来四年所需操作人员总量根据资料得知，这三类工作的标准任务时间分别是0.50.81小时／件，计划今后的四年的产量为：根据标准任务时间折算成工作时数表一表二2013010620130106E27分析根据法律规定每个员工的工作时间每年不会超过2000小时，我们按1800小时计算（考虑到病假事假等因素），那么本车间未来四年所需人力数量分别为：１０人，１３人，１６人，２１人。2013010620130106E28（二）、趋势预测法：根据历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将其延长，就可预测未来的数值假定的前提是：过去人力增减的趋势保持不变，内外环境因素也保持不变，将时间或产量作为自变量，人力作为因变量．案例2013010620130106E29利用最小平方法，求直线方程：Y=a+bx其中：a=y-bb=y=x=I=1nxinI=1n(xi-x)(yi-y)(xi-x)(yi-y)I=1n(xi-x)nI=1yinI=1I=1nnxi得：a=11b=2.2y=55人2此外还可以用描点法求斜率,在求直线方程2013010620130106E30５、分合性预测方法这是一种先分后合的预测方法，即组织内各部门根据各自的生产任务，技术设备等变化情况，对各自的人力资源需求作出预测，在此基础上，由人力资源部门进行综合平衡，最终预测出整个组织的人力资源需求状况．评价2013010620130106E31二、人力资源的供给预测★人力资源的供给预测包括内部供给和外部供给两个方面．一般情况下，应先进行内部供给预测，然后才能对外部需求进行预测．2013010620130106E32（一）、考虑组织的现有人力资源存量１、内部的晋升，降职，调离等２、辞职，下岗，退休，开除等３、现有员工的技能，经验等４、现有员工的潜力2013010620130106E33（二）、常用的内部劳动力供给预测方法１、技能清单（１）技能清单用来反应员工工作能力特征，包括教育背景，经历，资格证书，已通过考试，主管的能力评价，以及以往的绩效记录等．人力资源计划人员可根据这种清单估计现有员工中调换工作岗位的可能性大小，决定那些员工可以补充组织当前的空缺岗位．2013010620130106E34（２）技能清单不同于一般的人事档案只是为了管理提供资料，而技能清单则为组织的人力资源供给提供资料，所以，技能清单更多地是为管理人员的接续提供依据，当然，对于普通的操作岗位，同样可以用这种预测方法．2013010620130106E35２、管理人员置换图也叫职位置换卡，记录各个管理人员的工作绩效，晋升的可能性及所需要的培训等内容，由此来决定那些人员可以补充到重要的空缺岗位上去，技能清单描述的是个人的技能，而置换图描述的是可以胜任组织中关键岗位的个人．示例2013010620130106E36３、人力接续计划在工作分析的基础上明确工作岗位对员工的具体要求，然后确定一位完全可以胜任这一工作的员工或者确定哪位员工经过培训后可以胜任这一工作．对于各工作岗位上的普通员工的供给预测可以通过这样的公式来计算：该岗位普通员工的内部供给量＝该岗位现有员工数量——流出总量＋流入总量2013010620130106E37４、转移矩阵法★又称马尔可夫方法．这是一种定量分析的方法，这种方法假定的前提是：组织内部的员工流动模式和流动比率会在未来大致重复．也就是说，在一定时间段内，从某一状态转移到另一个状态的人数比例与以前比例相同，这个人员变动的概率，考虑的周期越长，这个概率的准确性越高．2013010620130106E38计算方法是，将计划期初每种工作的人员数量与每一种工作人员变动概率即转移率相乘，即可得到该种工作内部劳动力的净供给量．如果对组织内的所有工作都进行这样的计算，即可得到组织内部人力资源未来净供给量．案例：2013010620130106E39某会计师事务所内部人员供给预测初始人员合伙人经理会计师会计员离职40合伙人0.80.280经理0.10.70.2120会计师0.050.80.050.1160会计员0.150.650.22013010620130106E40下一年的各类人员供给量初始人数合伙人经理会计师会计员离职403200088085600161200696612160002410432合计4062120110682013010620130106E41从表Ｂ中可以看出，合伙人，会计师人数没有变化，但经理减少１８人，会计员减少５０人．根据这些收据，就可以采取相应的人力资源措施来补充所需的人力资源．分析2013010620130106E42５、人力资源信息系统★将