人力资源战略纲要

人力资源战略纲要战略目标（2010年）1.建立市场化和专业化的现代企业人力资源管理体系2.建立支持工程公司发展需要的人力资源结构，培养一批专业人才队伍3.实现从事务性人力资源管理到战略性人力资源管理的转型，提升企业凝聚力战略举措1.建立支持CC发展战略的人力资源规划体系2.建立适合于CC的职业发展通道体系3.建立完善CC的培训体系，打造“黄埔军校”4.建立市场化的薪酬体系，完善激励机制5.建立科学合理的绩效考核体系，完善约束机制6.完善人力资源管理部门的定位，建立集团化人力资源管理模式7.对现有企业文化进行提炼总结，提升企业凝聚力建立支持CC发展战略的人力资源规划体系1工作内容工作步骤人力资源现状分析和人力资源目标人力资源供给分析人力资源需求预测人力资源平衡分析关键员工管理和接班人计划人力资源管理原则规划员工队伍规划人力资源管理规划分析企业现有人力资源现状。通常，分析的着眼点包括：年龄结构、学历结构、员工素质、流动性等等。现状分析需要和行业主要竞争对手相比，了解自身人力资源的优势和弱点，同时明确企业人力资源目标，为下一步工作做准备。根据企业战略规划、组织结构要求、技术变革速度、企业人力资源现状和目标等因素预测企业未来3－5年的人力资源需求。根据企业人力资源现状、目标、人才市场供给状况等因素分析企业未来3－5年的人力资源供给。根据人力资源需求预测和人力资源供给分析的结构进行差距分析。相应的，安排一系列计划（例如人员补充、提早退休和解聘、员工素质提升等）保证企业发展所需要的人力资源。根据企业战略规划、组织结构要求识别企业关键员工、建立企业人才管理规划和接班人计划。根据企业战略规划、员工队伍规划制定一系列的人力资源管理政策和原则，用以指导企业未来的招聘、培训、薪酬和绩效管理等工作。清晰的战略目标是进行人力资源规划的基础人力资源规划体系主要工作内容建立适合于CC的职业发展通道体系2通道类别分等分级典型代表岗位任职资格标准简要说明薪酬原则主要评价方式一级院长、党委书记二级副院长、总工三级院长助理、副总经济师一级企业发展部主任、发电部主任管理一类、部分二类，生产部门主任二级院长工作部主任、机务处处长管理二类，生产部门处长三级党群工作部主任、热机科科长管理三类、四类，生产部门科长一级企业发展业务主管、人力资源业务主管二级会计业务主管、科研标准化主管三级档案业务主管、群工业务主管一级财务职员、人事培训职员二级劳资社保职员、电子档案职员三级党群综合管理职员、文书档案职员四级新职员一级设计大师国家资格二级首席专家三级副总工程师一级主任工程师大专业二级主任工程师小专业三级资深设计师（专业带头人）能够胜任复杂系统设计，能够担当专业带头人一级一级设计师能够胜任复杂系统设计，任职资格标准需进一步细化二级二级设计师能够胜任一般系统设计，任职资格标准需进一步细化三级三级设计师能够胜任简单系统设计，任职资格标准需进一步细化一级一级设计制图员二级二级设计制图员三级三级设计制图员四级初级设计制图员一级一级EPC项目经理能够胜任国外EPC项目的项目经理二级二级EPC项目经理能够胜任国内大型EPC项目的项目经理，国际E（EP）项目的项目经理三级三级EPC项目经理能够胜任国内中小型EPC项目的项目经理，国内大型E（EP）项目的项目经理一级见习EPC项目经理，采购经理、施工经理、开车经理具有专长和担任EPC项目经理潜质的人员，能够胜任国外EPC项目的专业经理二级采购经理、施工经理、开车经理能够胜任国内大型EPC项目的专业经理三级采购经理、施工经理、开车经理能够胜任国内中小型EPC项目的专业经理一级质量安全工程师、计划管理工程师、采购工程师能够胜任国外EPC项目的专业管理二级质量安全工程师、计划管理工程师、采购工程师能够胜任国内大型EPC项目的专业管理三级质量安全工程师、计划管理工程师、采购工程师能够胜任国内中小型EPC项目的专业管理业绩考核、素质评价业绩、能力、态度考核主要根据承担管理责任的不同决定薪酬主要根据能力和经验的差异决定薪酬主要根据承担的管理责任以及能力和经验的差异决定薪酬业绩、能力、态度考核业绩考核业绩考核、素质评价项目管理通道专家设计师制图员项目经理工程技术通道专业经理管理工程师企业管理通道高层管理人员基层管理人员职员大师考虑与现状接轨，按优化的《管理部门绩效分配考核管理办法》执行考虑与现状接轨，按优化的《关于派送员工绩效分配考核的管理办法》执行中层管理人员业绩、能力、态度考核业绩考核业绩考核、素质评价建立完善岗位体系是职业发展通道设计的起点X公司职业发展通道体系框架建立完善CC的培训体系，打造“黄埔军校”3培训分类内部培训外部培训基础培训专业培训个别研修职级高层中层基层一般人员自学战略决策能力培训组织管理知识培训晋级培训基础管理培训新员工入职培训晋级培训专业技能培训一般业务培训特殊技能培训一般性专题培训专业相关专题讲座新产品技术培训外部研修讲座在职进修国外考察进修外语研修函授教育完善的内部培训体系是企业培训体系建设的重点。主要内容包括课程设置和讲师队伍的建设。X公司培训体系框架建立市场化的薪酬体系，完善激励机制4工作分析岗位价值评估收入测算等级、幅度、级差确定与绩效考核挂钩薪酬激励方案形成组织结构设计岗位说明书岗位薪酬点数年度工资总额岗位基准收入工资系列考核体系设计浮动收入发放办法津贴、福利长期激励工作成果工作步骤条件和基础市场工资水平输出输入岗位固定和浮动收入调薪调级办法根据岗位价值实现差异化分配是现代薪酬体系的设计重点。岗位价值评估是重要手段。上海攀成德薪酬体系设计流程建立科学合理的绩效考核体系，完善约束机制5指标类型关键业绩指标考核周期权重指标定义评价标准数据来源指标得分备注部门预算控制率季10%（实际支出/部门预算）×100％预算控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超出5％时，该项指标得分为0；预算控制率低于目标值时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部预算遇到重大环境变化可以进行调整；预算外支出（新增项目）经过批准后可以不纳入考核范围设计项目预算控制率季15%（实际支出/项目预算）×100％预算控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超出5％时，该项指标得分为0；预算控制率低于目标值时，每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分财务部有多个设计项目时，取平均值作为考核成绩部门间满意度季10%对部门间服务或部门配合情况的满意度测评该项指标得分计算见《部门满意度测评表》企业管理部客户关系管理工作质量季10%客户投诉处理解决的及时性和客户关系管理的有效性该项指标满分为100分；出现1次因协调不力未能及时、满意地解决客户投诉的，扣50分直接上级评价/总部工程管理部条件成熟时增加年度的客户满意度调查作为考核指标设计项目进度管理情况季20%是否根据按照既定各个项目进度计划完成生产任务该项指标满分为100分；由于自身原因造成项目中的里程碑关键控制点成果逾期交付，出现逾期交付现象1个，扣10分直接上级评价/总部工程管理部设计质量管理工作情况季10%因为质量管理疏忽引发的质量事故、客户因为质量问题引起的投诉次数该项指标满分为100分；出现1次上级、行业或客户通报的重大质量事故，该项指标得分为0；出现1次客户因总体方案质量问题而投诉的，扣20分；出现1次客户因一般性质量问题而投诉并造成不良影响的，扣10分直接上级评价/总部科技研发部项目管理体系执行检查情况季5%对设计项目按照项目管理体系要求执行检查的及时性和规范性该项指标满分为100分；出现1次未按要求按时按规定进行项目管理体系检查的，扣10分直接上级评价/总部工程管理部部门培训计划达成率季10%（计划时间内完成的部门培训数量/部门培训计划总量）×100％该项指标得分为：培训计划达成率×100；培训计划达成率低于80％，该项指标得分为0人力资源部培训数量的统计应包括受训人数、课程时间和次数；条件成熟时增加培训满意度调查作为考核指标；部门培训包括部门负责的培训任务和部门参加的培训部门绩效考核工作质量季5%部门绩效考核组织的及时性、规范性该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0人力资源部其它阶段性重点工作目标完成情况季5%阶段性重点工作目标完成质量根据企业管理部确定的评价标准进行考核企业管理部阶段性工作目标由企业管理部年初分解公司目标而定。例如：某项制度的建设、某项信息系统的开发和实施等客户类财务类KPI考核得分＝Σ（指标得分×指标权重）流程类学习成长类X设计管理部部长岗位考核表完善人力资源管理部门的定位，建立集团化人力资源管理模式6CC人力资源管理部门的工作定位是指人力资源管理部门在CC的发展战略指导下，制定支持性的人力资源管理战略，从不同层次上明确工作重点，使人力资源管理实现最大的战略价值。我们建议CC人力资源管理部门在三个层面进行明确的工作定位：CC公司领导CC本部CC二级公司和集团成员单位人力资源战略参谋：CC高层领导的战略参谋，从人力资源规划、人力资源战略管理方面，发挥参谋的角色人力资源服务提供者：为CC本部各部门提供各类人力资源专业服务人力资源专业顾问：通过推广人力资源管理的最佳实践，提高CC集团人力资源管理水平，加强集团向心力CC人力资源管理部门三个层面的主要工作内容建议角色工作内容人力资源战略参谋人力资源部是高层的参谋，通过建立战略性管理系统，从人力资源管理方面支持企业战略目标的实现。人力资源部在这一层面上的工作应该具备战略价值：除对高层的一般性人力资源报表之外，人力资源部应该能够提供更有价值的人力资源分析和建议•了解业务结构、发展方向和目标，参与企业战略计划的制定，参与集团组织结构设计，确保人力资源战略与企业发展战略保持一致•制定相关政策支持人力资源战略的实现•企业人力资源的战略性规划、开发、储备，任命、考核下属企业领导班子的业绩，制定关键岗位接班人计划和能力建设计划•为企业战略决策提供准确的人力资源数据报表和分析•规划和落实集团人力资源管理信息系统的建设人力资源服务提供者人力资源部在这一层面的工作应该强调对CC本部各部门提供全面专业的人力资源服务方案，所设计的制度、流程和管理机制全力支持企业实现业务目标•设计CC本部人力资源管理各项制度和流程•了解国家人事政策、相关法律法规的变化，保证各项政策、制度符合国家的有关法律、法规•了解各部门的业务及对人力资源管理的需求，提供专业支持：如招聘，薪酬福利管理，绩效考核，人事变动，培训等•处理人事行政管理事务，提供实时人事信息人力资源专业顾问对下属企业和集团成员单位，是提供人力资源管理政策、指导交流工作经验、推广人力资源管理最佳实践的中心。同时，人力资源管理部门也应该是集团企业文化的推广者•提供人力资源管理实践的咨询和建议•提供复杂的人力资源管理问题的解决方案•通过管理信息系统协助推广人力资源管理的最佳实践•推广集团企业文化人力资源战略近期（1－2年）实施计划建议战略举措责任部门Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q420062007建立支持CC发展战略的人力资源规划体系建立适合于CC的职业发展通道体系建立完善CC的培训体系，打造“黄埔军校”建立市场化的薪酬体系，完善激励机制建立科学合理的绩效考核体系，完善约束机制完善人力资源管理部门的定位，建立集团化人力资源管理模式对现有企业文化进行提炼总结，提升企业凝聚力建立独立的人力资源部，充实干部和人员，梳理现有人事制度人力资源现状和目标分析人力资源规划制定人力资源规划实施和调整岗位体系梳理和建立职业发展通道建立政策配套并试运行培训需求调研，课程体系建立讲师队伍建立和培训体系完善体系运行薪酬改革方案设计薪酬改革方案实施和优化考核改革方案设计考核改革方案实施和优化集团人力资源管理模式细化集团人力资源管理模式运行企业文化提炼企业文化建设方案完善并实施公司高层主导，人力资源部协助人力资源部主导，宣传和党群协助人力资源部人力资源部人