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第十章人力资源管理【学习目的和要求】•了解人力资源管理的概念，树立人力资源管理的重要观念，熟悉人力资源管理的内容，懂得怎样进行员工配备与日常管理、管理人员选聘与员工培训、绩效评估与报酬的工作。开篇案例•某飞机制造集团是我国大型的国有飞机制造企业。公司拥有职工两万多人，特别是拥有众多能力突出的设计人员及高级工程师。每年除了引进数百名大学毕业生以外，公司还有自己的技术学校和大专学校为企业培养工人。•然而20世纪90年代后，该企业工人技师流失现象严重。老师傅退休了，刚刚毕业参加工作的技术工人往往通过参加成人高考，获得大学文凭后，要求转成技术员或管理干部，一时间工人技师青黄不接。面对这样的情况，公司高层领导和人力资源部门制定了岗位职务管理的措施，鼓励刚刚毕业的大学生到一线生产岗位，操作数控机床。•同时，公司在工资管理上实行按照生产服务操作岗位、专业管理技能岗位、行政管理岗位进行分配的政策。企业的高级技工可以享受高级经理的薪酬和待遇。这样的政策措施使工人看到了企业对工人劳动价值的高度肯定，也明确了自己的追求目标，很快，一大批优秀的青年工人技师脱颖而出，再也没有生产一线岗位人员申请调入管理岗位的现象了。•本章概要10.1人力资源管理概述10.2员工招聘10.3绩效考核10.4薪酬管理10.5员工培训与职业发展10.1人力资源管理概述一、人力资源管理的概念•人力资源管理是指组织为了实现既定目标，运用现代管理方法和手段，对人力资源的获取、开发、利用和保持等方面进行的管理。它是从传统的劳动人事管理演变发展而来的。二、人力资源管理与劳动人事管理的区别（１）人力资源管理以人为中心（２）人力资源管理将人力资源作为资本（３）人力资源管理的主体是市场（４）人力资源管理部门由执行层进入决策层（５）人力资源管理需要综合运用各种现代管理手段项目人力资源管理人事管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现保障组织短期目标的实现模式以人为中心以事为中心视野广阔、远程性狭窄、短期性性质战略、策略性战术、业务性深度主动、注重开发被动、注重使用功能系统、整合单一、分散工作方式参与、透明控制与其他部门的关系和谐、合作对立、抵触本部门与员工的关系帮助、服务管理、控制对待员工的态度尊重、民主命令式、独裁式的角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别（二）人力资源管理的基本职能•人力资源管理的任务是，把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，开发他们的潜能，充分发挥他们的积极作用，为实现企业目标服务。人力资源管理包括以下五项职能：1.获取，包括招聘、选拔与委派2.整合，这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程3.奖酬，它是指对组织所做出的贡献而给予奖酬的过程4.调控，这是对员工实施、公平的动态管理过程，包括评估他们的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、离退、解雇等决策5.开发，包括对员工实施培训，并提供他们发展机会，指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向和道路三、人力资源管理的重要观念人力是科技进步和社会经济发展最重要的资源。人力资源作为世界上最重要、最稀缺的资源开始成为国人的共识。２１世纪世界竞争的焦点是人才，也只有在这时，国人才逐渐接受了人力资源管理和人力资源开发的观点，才认识到人力资源管理的重要性。（１）人力是第一生产要素（２）高素质人才是由粗放型向集约型经济转变的关键（３）“以人为中心”的理念是现代管理的精髓（４）人力资源管理是实现管理目标的决定性因素四、人力资源管理的内容（１）人力资源计划（２）员工招聘（３）员工配备（４）员工培训与开发（５）员工绩效评估（６）员工报酬（７）员工日常管理10.2员工招聘一.员工招聘的标准•员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。组织需要招聘员工可能基于以下几种情况：新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构；员工因故离职而出现的职位空缺等等（一）管理的愿望（二）良好的品德（三）勇于创新的精神（四）较高的决策能力二.员工招聘的来源与方法（一）员工招聘的来源•一般来讲，组织可以通过以下几种渠道来获取必要的人力资源–广告应聘者–员工或关联人员推荐–职业介绍机构推荐–其他来源•依据招聘的内外环境不同，组织大致可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员工的空缺。–1.外部招聘–2.内部提升•外部招聘具有以下的优势：（1）具备难得的“外部竞争优势”（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系（3）能够为组织输送新鲜血液•外部招聘也有很多局限性，主要表现在：（1）外聘者对组织缺乏深入了解（2）组织对外聘者缺乏深入了解（3）外聘行为对内部员工积极性造成打击•内部提升制度具有以下优点：（1）有利于调动员工的工作积极性（2）有利于吸引外部人才（3）有利于保证选聘工作的正确性（4）有利于被聘者迅速开展工作•内部选拔制度也可能会带来如下一些弊端：（1）可能导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生（2）可能会引起同事之间的矛盾（二）员工招聘的程序与方法1.制定并落实招聘计划2.对应聘者进行初选3.对初选合格者进行测评（1）知识考试（2）面试面试的重点内容包括：仪表风度，专业知识与特长，工作经验，求职动机，与职位的匹配性，人际交往与沟通技巧，应变能力，分析判断能力，个人兴趣与爱好，等等（3）心理测试心理测试是一种科学的测试手段，必须遵循以下基本原则：①要对个人隐私加以保护②心理测试以前，要先做好预备工作③主试要事先作好充分的准备（4）情景模拟，包括①公文处理②与人谈话③无领导小组讨论④角色表演⑤即席发言4.选定录用员工5.评价和反馈招聘效果三.选聘工作有效性分析•选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有规范性、客观性和可靠性。选用凭证的内容包括：1.招聘表2.书面测试3.绩效模拟测验4.面谈记录5.背景调查6.体检10.3绩效考核一.绩效考核与管理的目的（一）绩效的性质•绩效的性质表现在以下三个方面：1.多因性，绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。图10.3.1所示的工作绩效模型列出了影响工作绩效的四种主要因素，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是属于员工自身的，主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。这一模型也可用如下公式表示：•P＝F（SOME）•式中，Ｐ为绩效，Ｓ为技能，O是机会，Ｍ是激励，Ｅ是环境．此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数2.多维性。即需沿多种维度或方面去分析与考评3.动态性。即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，继续差的可能改进转好，继续好多也可能退步变差。因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效技能激励机会环境绩效内因外因图10.3.1工作绩效模型（二）绩效考核与管理的目的•一个企业进行绩效考核与管理，主要有以下目的：1.检查和改进员工现有工作绩效2.绩效考核是员工任用的依据3.绩效考核是人员调配和职务升降的依据4.绩效考核是人员培训的依据5.绩效考核是确定员工报酬的依据6.绩效考核是激励的依据，也是激励的手段二.员工进行考核的主要内容•对企业员工进行绩效考核的内容可概括为德、勤、能、绩四个方面•“德、能、勤、绩”四个方面，绩是考核的重点，但也不能只看成绩，不看工作态度三.绩效考核的主要方法（一）常规方法1.排序法2.配对比较法3.等级分配法（二）行为评价法1.量表评价法2.关键事件法3.行为评等法4.混合标准评等法•以上介绍了诸多绩效考核的方法，各有优点，也各有不足，很难断言哪一种方法是最优的，能在实际运用中结合企业具体情况选择合适的考核方法。总体上，良好而适用的考核方法应符合以下几个原则：①最佳体现组织目标和考核目的；②对员工的工作起到正面引导和激励作用；③能比较客观地评价员工工作；④考核方法相对比较节约成本；⑤考核方法实践性强，易于执行四.绩效考核体系对员工的绩效考核可以实行直接主管考核、同事考核、下属考核、自我考核和相关部门或人员考核相结合的方式。这种考核方式又称全方位绩效考核，也称360°考核法，即由与被考核者相关的各个主体都站在各自的角度对其进行考核评估。如图10.3.2所示。如图10.3.2所示。多方位地评估考核，可以避免一方考核的主观武断，增强绩效考核的可信度和效度。考核主体既包括其上级或下属、同事、相关部门或人员，也包括被考核者本人的自我考评上级被考评者下属同事相关部门人员图10.3.2全方位考核法示意图五.影响绩效考核的因素（一）绩效考评系统本身原因1.考评标准的信度问题2.绩效考评中的效度问题3.考评方法的选择。考评方法的选择要受多方面因素影响。包括：被测评人岗位特点、测评人的测评技能与习惯、测评方案的可操作性、考核项目的相对独立性和系统性。4.考评结果的反馈（二）考评人员的原因1.以偏概全2.评价尺度不统一3.近因效应4.第一印象5.情感和偏见（三）被考评人的原因被考评人对考评要有正确的认识，如果认为考评是一种激励，而其又愿意被激励，它就会主动去接受考评；如果一个人安于现状，不思进取，它就会把考评当作负担，当成一种压力和约束，他也就不会主动配合考评。被评人自我评价的准确度直接影响测评效果。一个自视甚高的人绝不会给自己打低分。而一个缺乏自信、保守或谦逊的人则往往给自己偏低的分数。为了克服不利影响因素，清除误差，真正达到考核目的，测评领导者应从以下几方面做好工作。一是确定合适的测评人员，要求公正、高素质、廉洁、原则性强的人担任考核工作。二是确定考核方法、指标体系、权重系数、评价标准后，要对测评人进行必要的思想和技术培训。三是要对被测评人有充分的了解，并做好测评工作的宣传鼓动工作。四是制定严格的测评人员监控体系，一旦出现无法正确解释的严重偏差就要受到制裁。10.4薪酬管理一.薪酬形式•企业的薪酬形式多种多样，一般形式主要有以下几种。1.基本工资2.激励工资3.福利4.社会保险二.建立合理薪酬制度的原则1.公平性2.竞争性3.激励性4.经济性5.合法性三.薪酬制度设计应考虑的因素（一）内部因素1.劳动者的劳动5.工作的危险性2.职务的高低6.福利及优惠权力3.技术与训练水平7.年龄与工龄4.工作的时间性（二）外部因素•影响薪酬的外部因素是指与工作的状况、性质无关，但对薪酬的确具有重大影响的一些经济因素。1.生活费用与物价水平；2.企业的负担能力；3.地区与行业通行的薪酬水平；4.劳动力市场的供求状况；5.劳动力市场的潜在替代物；6.产品的需求弹性；7.风俗习惯10.5员工培训与职业发展一.培训的重要性1.适应环境的变化；2.满足市场竞争的需要；3.满足员工自身发展的需要；4.提高企业的效益二.培训系统模型•要有效地做好培训工作，必须精心设计与组织，应把它视为一项系统工程，即采用系统的方法，让每一环节都能实现职工个人、工作及企业三方面的优化。培训系统模型是一个由五个环节构成的一个循环过程，如图10.5.1所示1.培训需求的确定•对员工培训的需求分析，目的是确定有哪些人需要进行培训，需要重点培训的项目有哪些，实施员工培训会受到许多因素的制约。成功的培训取决于在一定的条件下针对培训对象选择正确的培训方法并加以实施。需求确定活动实施需求分析：组织工作个人评价计划拟定目标设置图10.5.1人力资源培训系统模型（1）组织分析•一是要有预见性，要以发展的眼光去对待需求•二是预测要有根据，必须对企业过去考绩的统计数据进行分析•三是需求调查不要只看到那些“硬”的、技术性方面的问题，还应同时注意“软”的、思想方面的问题（2）工作分析•工作分析的主要内容，一是职位工作职责分析，包括各项工作任务及其难易程度等；二是职位工作的任职资格分析，即履行工作职责需具备什么样的素质条件（3）个人分析•个人需求分析是从任职者角度来考察培训需求。个人需求分析的简单公式：•目前或日后的职位工作所需达到的绩效－任职