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人力资源管理战略昌业云“凡事预则立，不预则废”——《礼记·中庸》刘备成就皇室霸业而实施的人才战略桃园三结义三顾茅庐“没有战略的组织就好像没有舵的船，会在原地打转。”——乔伊尔·罗斯近年来，海信人才短缺问题更加凸显，管理人才匮乏、质量工艺人才匮乏、经营人才匮乏、国际化人才更是匮乏……。作为海信集团直属公司的海信科龙电器股份有限公司(以下简称“海信科龙”)总裁王士磊现在身兼三职，除现任总裁职务之外，还暂时兼任海信科龙空调公司总经理及市场营销负责人的职位；另一直属公司海信光电科技有限公司总经理孙小波离职后，目前海信集团任命了三位副总，但总经理岗位一直空缺；海信集团战略发展部两位部门负责人先后调岗和离职，该部门力量更显单薄；海信科龙人力资源部原部长彭玉冰离职之后，部长职位空缺1年之久；海信收购科龙之后，空调公司大批精兵强将派往科龙，海信空调的工作一度受到很大影响……海信国际化过速遭遇人才瓶颈此外，海信科龙2007年也没有完成“引进1至2名冰箱设计专家、2名制冷技术专家和质量管理专家”的计划，公司研发、质量、工艺等各专业领域的业务骨干都十分紧缺。据了解，2007年海信集团社会招聘引进人才共352名，其中，中高端人才占比偏低，中层、副主任设计师以及经营层人才共引进48人，仅占13.64%。2005年春节前夕，海信集团召开了年度经济工作会议，周厚健做了《忧患与挑战：海信的下个5年》的讲话。其中一段耐人寻味：“3年前，我曾经牵头制定海信的人力资源体系。可惜的是，这个系统并没有真正贯彻下去。几年来，我们在人才培养上，寅吃卯粮的事太多了，只使用不培养的短视现象比比皆是。我们的海外市场缺人，工艺缺人，质量缺人，经营管理同样缺人，至今我们连一个像样的人才库都没有建起来。一个企业缺什么也别缺人，没有人，什么事也做不成，更别说战略规划与推进了。所以说，人才已经成为制约海信发展的巨大挑战。”一•人力资源管理战略二•人力资源管理规划三•工作分析一•人力资源管理战略一、人力资源战略1、人力资源管理战略的基本内涵人力资源管理战略是组织为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业发展战略，充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。①②③④人力资源的战略性人力资源管理的系统性人力资源管理的契合性人力资源管理的目标导向性人力资源管理战略的内涵①②③④人力资源的战略性人力资源管理的系统性人力资源管理的契合性人力资源管理的目标导向性人力资源管理战略的内涵人力资源的战略性运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也战略性人力资源的特点①洞察力设计实施战略方案的能力果断的决策力杰出的沟通能力和愿景能力战略思考能力创新能力高尚的人格魅力②③④⑤⑥⑦①②③④人力资源的战略性人力资源管理的系统性人力资源管理的契合性人力资源管理的目标导向性人力资源管理战略的内涵二战后日本制造业人力资源管理战略的特点管理理念：管理模块：讲人情、关心、信任、平等以获取员工的忠诚终身雇佣制、年功序列工资制、企业内工会与合作性的劳资关系、重通才轻专才、重精神激励和团队激励的薪酬——获得创新能力①②③④人力资源的战略性人力资源管理的系统性人力资源管理的契合性人力资源管理的目标导向性人力资源管理战略的内涵人力资源管理战略与企业战略匹配人力资源管理的契合性人力资源管理各部分匹配①②③④人力资源的战略性人力资源管理的系统性人力资源管理的契合性人力资源管理的目标导向性人力资源管理战略的内涵企业绩效生存和竞争力利润能力资源配置能力技术优势竞争性关键性开发性整体性系统性人力资源管理战略的特征战略特征2、人力资源管理战略的特点为实现企业战略提供支撑获取战略性人力资源塑造优秀的企业文化①②③3、实施人力资源管理战略的意义①构建一支具有核心竞争力的人力资源队伍A圆规手柄类人B圆规定角类人C圆规动角类人具有核心竞争力的人力资源队伍的构成②为实现企业战略提供支撑海尔集团名牌战略阶段的人力资源管理战略严格绩效考核能力与岗位匹配薪酬与质量挂钩①②③文化习惯行为制度文化习惯行为制度③塑造优秀的企业文化内外部环境分析内外部环境劳动力市场社会文化、法律SWOT分析组织内部资源企业战略与文化员工期望战略制定确定战略目标战略实施计划实施保障计划战略平衡资源合理配置人力资源规划战略实施人力资源开发与管理组织个人利益协调组织内部资源技术利用战略评估战略与现实之间的差异战略的调整战略的经济效益3、人力资源管理战略制定程序确定人力资源管理战略的类型1增长型战略2稳定性战略3紧缩性战略1、按照企业整体发展方向企业有以下战略类型外部增长型企业增长型战略内部增长型企业增长型战略人员招聘与甄选经理人员的培训企业文化建设①②③外部增长型战略——人力资源管理战略诺基亚人力资源本土化战略从国际化到本土化诺基亚在中国的初期发展是试探性的。诺基亚的试探性是与中国20世纪80年代的改革开放政策联系在一起的；由于中国的改革开放是“摸着石头过河”，很多鼓励性的政策也是有限制的，如国家规定，汽车、通讯器材等行业必须与中国企业合资才允许外商投资。另一方面，诺基亚的试探性也是与它对中国的熟悉程度联系在一起的。考虑到中国独特的文化传统、政治经济体制与经济政策，诺基亚最初进入中国市场时，对于中国市场不熟悉，缺乏在中国市场运作的经验，所以，诺基亚先是设立办事处，主要任务是了解中国市场，政府公关以及对相关政策的熟悉；稍后是在东莞等地选择合作伙伴，设立合资公司。这种试探性决定了诺基亚在中国人力资源战略的“国际化”特征，即完全由诺基亚的外籍员工主导，但更确切地说，这也是一种“试探性”战略——核心目的在于探索和可控。在中西体制和文化观念的磨合中，诺基亚意识到，要在中国生存、发展、壮大，必须走“人才本土化”之路，融入本国的社会文化，赢得中国国民的认可；人力资源管理是受旧体制和传统文化影响最深的领域之一，本土化或许有助于减少冲突，实现管理模式的顺利过渡。这种竞争策略所带来的结果是诺基亚在中国员工总数超过5500人，其中本地员工占95%以上，更重要的是，许多中高层管理职务都由本地员工担任。诺基亚的中国人力资源战略是通过吸收、培养、激励员工实现业务发展，重点培养中层以上本地人才在商务、技术和管理方面的技能；而且，诺基亚还制定接班人计划，有步骤地培养未来高层职位的本地接班人——一切尽在本土化之中。自诺基亚投资公司的成立，大规模投资和快速发展阶段已经开始，市场份额开始大幅攀升，成为行业老大；与此同时，诺基亚遇到的主要问题是降低成本应对本土企业价格竞争、生产制造、采购以及研发与全球资源链接的问题、企业社会责任和本地人才管理问题——人力资源战略的本土化可以成为一种适当的竞争策略。竞争首先是成本的竞争，所以人才本土化毫无疑问会提升诺基亚的人力资源成本优势.加强技术人员培训企业内部增长战略加强知识管理内部增长型战略——人力资源管理战略福特公司最佳经验复制制度（1）发布最佳经验的数据库；（2）每个工厂指定负责接受项目和发送相关项目的生产工程师；（3）做出采纳项目的厂方管理层会议；（4）产生和发放复制活动的响应系统和追踪系统；（5）福特公司内部生产工程师们频繁的会面；（6）工厂在劳动生产率上的要求促使人们不断寻求新主意来缩减成本；（7）由少于6个人组成的核心小组来维持。①愿景激励②职业生涯的规划稳定型战略——人力资源管理战略我们一定会赢，我们一定会重新站起来，我们一定会取得这场战役的胜利。紧缩性战略裁员计划波特的竞争战略成本领先战略人力资源配置的合理性2、按照企业竞争需要有以下战略类型企业战略战略的核心人力资源管理战略成本领先战略通过低成本来获得竞争优势有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明与技能强调与工作有关的特定培训强调与工作为基础的薪酬使用绩效的评估当作控制的机制波特的竞争战略成本领先战略差异化战略人力资源多元化团队建设人力资源配置的合理性2、按照企业竞争需要有以下战略类型企业战略战略的核心人力资源管理战略差异化战略通过创造产品或服务的独特性来获得竞争优势强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招募团队为基础的培训强调以个人为基础的薪酬使用绩效的评估当作发展的机制波特的竞争战略成本领先战略集中战略差异化战略人力资源多元化团队建设人力资源配置的合理性强化绩效考核2、按照企业竞争需要有以下战略类型二•人力资源规划案例：手忙脚乱的人力资源经理背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。近来，由于三名高级技术工人退休，两名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源部经理三天内找到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源部经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试市场，最后勉强招到两名已退休的高级技工，使生产线重新开始了运转。人力资源部经理刚刚喘口气，地区经理又打来电话，说自己的公司人员超编，不能接受分去的五名大学生，人力资源部经理不由得怒火冲天说“是你自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！”地区经理说“我两个月前缺人，你现在才给我，现在不需要了。”人力资源部经理分辩道“招人也需要时间，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你。”1、人力资源规划的含义是指根据组织内外环境的变化合理地预测和分析组织人力资源的需求和供给状况，并据此制定相应的政策和措施，以保证组织在适当的时间获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人需求。人力资源规划是人力资源管理战略实施计划的具体体现人力资源规划的背景是组织内外环境不断发展变化组织人员补充要实现适时适量适岗三个目标人力资源规划既要满足组织的需求，也要满足个人的需求总体规划人力资源规划的内容各项业务规划2、人力资源规划的内容各项业务规划①职务编制计划人员配置计划②人力分配计划晋升计划调配计划招聘计划退休解聘计划人员配置计划各项业务规划①②接班人计划职务编制计划人员配置计划③接班人计划又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。实业家宗庆后永远不退休1.IBM每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个确定接班人的硬性目标需要完成。主管级以上员工需要确定，自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你。主管级以上员工确定接班人的目的是发掘出一批有才能的人2.每年2月，IBM中国会要求每一个重要职位都提供出他的接班人，第一期是谁，第二期是谁。然后人力资源部的负责人会和IBM中国的CEO一起，结合IBM其它区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新的一年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。3.IBM人