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1第一章人力资源规划1、组织结构设计的原则：1）任务与目标的原则；2）专业分工和协作的原则；3）有效管理幅度的原则；4）集权与分权相结合的原则；5）稳定性和适应性相结合的原则。2、组织结构设计的程序：1）应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择昀佳的组织结构模式；2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置；4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5）根据环境的变化不断调整组织结构。3、组织变革实施的程序和方式：1）组织结构诊断。其中包括：A、组织结构调查B、组织结构分析C、组织决策分析（考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质）D、组织关系分析。2）实施结构变革：A、善于抓住征兆进行变革（企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）B、企业组织结构变革的方式包括：改良式变革、爆破式变革、计划式变革C、排除组织结构变革的阻力：a让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。b大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。c大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。4、企业人力资源规划的作用：1）满足企业总体战略发展的要求。2）促进企业人力资源管理的开展。3）协调人力资源管理的各项计划。4）提高企业人力资源的利用效率。5）使组织和个人发展目标相一致。5、制定企业人员规划的基本原则：1）确保人力资源需求的原则；2）与内外环境相适应的原则；3）与战略目标相适应的原则；4）保持适度流动性的原则。6、制定企业人力资源规划的基本程序：1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料；3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；4）制订人力资源供求协商平衡的总坟墓和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求小于供的政策措施；5）人员规划的评价与修正。7、人力资源预测的内容和原理：内容：需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。8、人力资源需求预测的影响因素：1）顾客需求的变化（市场需求）2）生产需求（或企业总产值）3）劳动力成本趋势（工资状况）4）劳动生产率的变化趋势5）追加培训的需求6）每个工种员工的移动情况8）旷工趋向（或出勤率）9）政府方针政策的影响（工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障）9、人力资源需求预测阶段的工作程序：1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出现实的人力资源需求量；4）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出未来的人员流失状况；5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量；6）将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测。10、人员需求计划公式：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数11、比率转换法公式：计划期末的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）12、工作定额分析法公式：人力资源需求量=企业计划期任务总量/定额标准*（1+计划期劳动生产率变动系数）（变动系数R=R1+R2-R3）13、岗位定员法公式：定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准14、设备看管定额公式：设备看管定额=岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间2定员人数=计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额15、劳动效率定员法公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动定额16、人力资源需求定性预测：经验预测法、描述法、德尔非法（又称专家评估法，1）提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。2）简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。3）修改预测结果，充分考虑有关专家意见。4）进行昀后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出昀后意见及依据。17、人力资源需求定量预测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法（分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）。18、影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。19、计算工种定员人数公式：需求人数=计划定额工时总数*（1+废品率）/年度工时数*出勤率*作业率*定额完成率20、企业人员供给预测的步骤：1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；20分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；3）向部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；4）将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；5）分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。21）人力资源内）外供给预测的分析方法：1）人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。2）管理人员接替模型3）马尔可夫模型22、马尔可夫模型的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。当出现短缺现象时，应提出以下具体对策：1）查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；2）加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；3）采取多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。13、企业人员的供需平衡三种情况：人力资源供求平衡；供大于求；供小于求。当供大于求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生：1）将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。2）如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3）如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。5）制定聘用非全日制临时用工计划。6）制定聘用全日制临时用工计划。当供小于求时：1）永久辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2）合并关闭某些臃肿的机构。3）鼓励提前退休或内退。4）加强培训工作，提高员工整体素质。5）减少工作时间，降低工资水平。6）降低工作完成量，降低工资水平。第二章招聘与配置1、员工素质测评的基本原理）类型）原则：原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理（包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配）。类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。原则：客观测评与主管测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。2、员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化/等距量化与比例量化、当量量化（权重）。3、素质测评标准体系：1）要素：标准、标度和标记；2）构成：横向和纵向结构；3）类型：效标参照性标准体系、3常模参照性指标体系。4、知识测评的方法：认知目标由低到高分为6个层次，依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。5、能力测评的方法：一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评6、素质测评的准备）实施）调整）分析：准备阶段：收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定、选择合理的测评方法（通常采用4个指标：即效度、公平程度、实用性和成本）。实施阶段：测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序。测评结果调整阶段：1）引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练不足；2）测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析（常用的有算术平均数和中位数）、离散趋势分析、相关分析、因素分析；3）测评数据处理。综合分析测评结果阶段：1）测评结果的描述：分为数字和文字描述；2）员工分类标准有2种：调查分类标准和数学分类标准3）测评结果分析方法3种：A、要素分析法B、综合分析法C、曲线分析法7、面试的类型和基本程序：类型：1）根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。2）根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。3）根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。4）根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。程序：1）面试的准备阶段：A、制定面试指南B、准备面试问题C、评估方式确定D、培训面试考官。2）面试的实施阶段：A、关系建立阶段B、导入阶段C、核心阶段D、确认阶段E、结束阶段。3）面试的总结阶段：A、综合面试结果B、面试结果的反馈C、面试结果的存档4）面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。8、面试的常见问题与实施技巧：常见问题：面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）。实施技巧：充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通9、结构化面试的步骤：1）构建素质模型：A、组建测评小组B、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本C、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征D、将测评结果进行综合，列出招聘岗位素质表E、将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型。2）设计结构化面试提纲：A、拟定素质测评指标B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测，检验其有效性。D、编写结构化面试大纲。3）制定评分标准即等级评分表。4）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度：A、要求考官具有相关的专业知识B、要求考官有丰富的社会工作经验C、要求考官掌握相关的测评技术D、要求考官具有良好的个人品德和修养5）结构化面试及评分；6）决策10、行为结构面试的实质）前提和要素：实质：1）用过去的行为预测未来的行为2)识别关键性的工作要求3)探测行为样本。前提：1)一个人过去的行为昀能预测其未来的行为。2)说和做是截然不同的两码事。要素：1)情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务。2)目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标。3)行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动4)结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生产性的和非生产性的结果。11、群体决策方法：1）建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。