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来自一、人力资源管理的价值来自关心的重要管理要素调查时间：1989年调查主题：2000年（下个世纪）哪些管理要素对企业的CEO最重要?调查对象：20个国家1500名高级经理人其中870名CEO来自制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%10.计算机技术7%来自年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程来自二、人力资源管理的重要性1）是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。2）企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。强调的重点在于雇员每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。来自二、人力资源管理的重要性（续）3）所有企业问题都有人力资源的内涵，发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革要求，有效解决人力资源管理问题。4）同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。高新技术的发展提高了人力资源在生产中的地位，知识性劳动超越的资本成为价值增值的主要来源。来自二、人力资源管理的重要性（续）5）优势可能来自组织中人所具有的特色能力6）人力资源成本不是间接成本（不直接创造效益的成本），而是直接成本。机器的投入可以扩大产量，技术改造可以提高效率，人力投入（培训、激励）会增加效益。有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。对等还是优势？来自三、人力资源管理与战略的联系确定人力资源战略确定人力资源问题设计组织确定战略需要使员工期望与战略保持一致共享成功确定战略需要战略性人力配备评价绩效使雇员创造好绩效开发有效管理者能力开发人力资源部门的职能管理来自一、人力资源的基本特征1、人力资源—活的资源2、人力资源—创造价值和利润的资源3、人力资源—因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源4、人力资源—现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源来自二、人力资源管理的职责人力资源管理部门的活动（传统）1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。来自人力资源管理部门的活动（现代）1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。二、人力资源管理的职责（续）来自三、人力资源管理的层面1、高层管理当局对人力资源管理政策形成的决策和对人力资源管理活动的政策支持2、人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持3、直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做来自四、直线经理与人力资源经理职能直线经理责任人力资源经理责任吸引提供工作分析、工作说明书、工作分析，人力资源最低合格要求的资料，使各规化，招聘计划等。单位人力计划与战略一致；录用对工作申请人进行面试，综服从劳动法规，规定合人事部门收集的资料，作申请拦目，笔试，出最终录用决策。背景了解，身体检查，对介绍人进行检查。保持公平对待雇员，疏通关系，酬劳及福利，劳动关面对面解决冲突，提倡协作、系，健康安全以及雇尊重人格、及按贡献评奖。员服务。来自职能直线经理责任人力资源经理责任发展在职培训，逐个丰富化，新技术培训，管理发展，传代活动，激励方法应组织发展，职业规化、应，给下属的反馈。咨询。评价绩效评价，士气调查。研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究和审核。调整纪律维护，解雇、晋升，临时性解雇，退休咨调动。询，其他相关方针管理制定。四、直线经理与人力资源经理（续）来自五、对人力资源管理的挑战1、工作的人性化；2、按工作绩效付酬的公平准则；3、灵活的工作时间和有效的业绩控制体系；4、灵活多样的报酬计划和福利计划；来自六、系统的思考方法1、思想表达了基本的用人理念；2、政策和原则固化了思想；3、制度细化了原则和政策；4、方法保障了制度的可操作性。来自七、人力资源管理的五大难题1、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准则与个人自由的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。来自八、有效的人力资源管理1.期望：工作系统什么?为什么?模型7。重点：保持高绩效人力资源管理适应未来的挑战3.发展：绩效管理培训管理和组织进步职业发展5。保持：较高的绩效员工与管理者的关系职业安全2.吸引力：有效的工作吸引公平就业工作分析选聘6。成功的变化人力资源管理策略组织文化的变化高效管理和调整4。激励：薪酬福利不断变化的激励来自九、人力资源管理的系统平台建设关键员工职业发展系统公平报酬管理系统激励报酬管理系统报酬系统目标与过程控制系统业绩改善提升系统业绩控制系统企业激励系统企业规范与行为准则企业文化与政策系统培训手册作业指导书控制手段、方法核标准关键控制点关键业务流程作业控制系统工作说明书任职资格评估岗位职责部门岗位配置图部门工作任务清单职责权限分配系统部门职责职责与权利系统组织与工作管理系统企业发展战略来自培训手册作业指导书控制手段、方法核标准关键控制点关键业务流程作业控制系统工作说明书任职资格评估岗位职责部门岗位配置图部门工作任务清单职责权限分配系统部门职责职责与权利系统组织与工作管理系统来自（一）组织与工作管理系统组织与工作管理系统的目的在于如何建立一个有效的分工协作体系，以体现生产力的最高水平。包括：宏观上—企业的人力资源数量与质量企业的物质技术基础相适应；微观上—每一个人从事的工作与其工作对人的要求相适应来自（二）企业文化与政策管理系统解决企业价值取向的选择和政策支持方面的问题，以便对组织与工作系统提供政策和原则方面的支持。利用企业文化进行管理，是人力资源管理的最高境界。是企业谋求战略优势和管理优势的根本。因此：企业文化不是“话”，而是行动的指南！来自一、组织的价值1、组合所有的资源以期达到期望的目标2、有效地生产产品和服务3、为创新提供条件4、运用以计算机为基础的现代制造技术5、适应并影响变化的环境6、为所有者、顾客和雇员创造价值7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战来自明确的使期望一致愿景、使命、价值观、战略组织建设结构工作/任务设计，授权人员配备能力开发培训与开发绩效管理绩效制度/奖励隐含的共同的价值观和期望非正式关系、信息与影响网络团队协作，合作及竞争职业期望和计划动机与奉献/持续学习以绩效为导向二、战略性组织管理隐含的文化和明确的文化必须形成一体，或起码是具有一致性。否则，这个组织就会最终被分裂成为两种独立的文化：管理人员强调公开的文化，而组织中的人的行为却体现出隐含文化。来自三、组织设计思想一个企业完美的平衡只存在于组织结构图中。一个活生生的企业总是处在一种不平衡状态中，这里增长，而那里收缩；这件事做得过火，而那件事有被忽略。——彼得.杜拉克组织应当像一个管弦乐队。在一个乐队里，指挥者和演奏者都拿着乐谱。在企业中，这种乐谱是边演边写的。要了解这个乐谱是什么，在以信息为年纪出的组织中，每个人都靠事先同意并清楚了解的目标来管理。这要求自我控制和高度自律。它要求对最低级乐器也要极其认真地演奏，就好象整台演出的成功依赖每一位演奏这种乐器的人的细微支持那样。——彼得.杜拉克来自三、组织设计思想*有效的组织不仅要有有效的结构，而且要具有一定能力的人员，适当的任务（工作活动和流程），适当的文化（价值观、权力的运用、非正式的安排等）*适当的组织是指最适应环境的、同时有具有内部平衡与有序性的一种组织结构。同时，通过结构保持组织内部一定的一致性和连续性程度，以及使人们懂得如何行动的各种职能和流程的整体性。*等级可以作为一种整体设置来依靠。例如，较高层的管理者可以保证其直接管辖的独立性单位的整体性。标准化的制度和程序（政策、程序、批准要求、报告要求）可以有助于保证整体性，或者至少保证行为的一致性。来自三、组