3华润集团人力资源工作介绍

华润集团人力资源工作介绍——华润集团人力资源部2013年4月目录一、人力资源基本状况二、业务发展和人力资源工作追溯三、现阶段人力资源工作重点一、人力资源基本状况人力资源状况•人员结构•行业分布•层级分布人员分布利润中心人数万家122947啤酒52993医药44134电力35955水泥22807纺织21095置地15920燃气14342五丰行12780微电子8012怡宝5309利润中心人数医疗2591压缩机1862银行1623物业1113投资748化工704集团总部656信托204创业72资产35合计365902江苏广东19%目前，集团直接管理的经理人共290余人，总体呈现“四化”特点：•年轻化。坚持业绩导向，不拘一格降人才，一大批年轻干部脱颖而出，形成了一支以30多岁、40多岁干部为主体、结构合理的干部队伍;最年轻的33岁;50岁以上占比25%，40岁-49岁占比61%，30岁-39岁的占比14%，30多岁、40多岁的总共占75%。•专业化。遵循专业的人做专业的事，强调人岗的高匹配。大学本科及以上学历占比93%；经济管理类、财务及金融类教育和从业背景占比62%。•市场化。按照市场需求、通过市场方式招聘，通过市场渠道引进占比12%。•多元化。按业务发展需求，不论出身、不论身份、不限来源，广纳贤才，女性领导人员占比16%；港澳台地区及外籍领导人员占比8%。SBU、一级利润中心直接管理的经理人近3500人。经理人概览二、业务发展与人力资源工作追溯30年的发展历程华润集团走过了70多年历史。近30年发展壮大过程是中国改革开放的一个缩影，划分为5个阶段，每个阶段的业务类型、管理模式、文化特征和人才培养的方式都各不相同。1979-19921992-19961997-20002001-20072008-今自营贸易借助资本市场壮大企业规模化经营、系列化发展、专业化管理集团多元化，利润中心专业化以战略为导向的产业核心竞争力培育自营贸易阶段（1979—1992）业务与管理贸易业务由代理为主转向自营为主业务多元化、实业化和国际化，投资内地、香港和海外成立华润集团，开始董事会管理实施经营目标责任制，开始独立核算、自负盈亏人才培养建立自己的干部队伍：83年开始招收内地大学毕业生，88年招聘海外留学生、香港本地大学生新招收大学毕业生进行为期半年以上的集训，派港后全部在一线锻炼，接受商业文化熏陶集团成立培训中心,举办华润首届MBA班借助资本市场壮大企业（1992-1996）业务与管理1992年，华润创业(前身是永达利)在香港联交所上市1994年，励致国际上市1995年，五丰行上市1996年，华润置地上市集团开始做财务预算人才培养关键岗位实行聘任制选拔一批有专业能力、年轻的干部进入领导岗位规模化经营、系列化发展、专业化管理(1997-2000)业务与管理清理整顿二级公司附属企业、分期分批关闭海外企业、减少大型投资项目将业务重新整合为分销、地产、科技和策略性投资四个领域总部撤销贸易类部室，强化专业职能部室实施6S管理体系人才培养职业化经理人推行全员培训集团多元化、利润中心专业化（2001-2007）业务与管理2001年，啤酒收购四川蓝剑2002年，华创收购万佳、励致收购华晶2003年，华润电力上市，水泥、混凝土整合上市2006年，整合华源，收购深国投2007年，整合三九资本运作和经营管理并重人才培养推行行动学习采取具有前瞻性的激励措施明确经理人选拔标准，经理人十二条建立业绩导向的经理人考核评价体系以战略为导向的产业核心竞争力培育（2008-今）业务与管理以战略为导向的资源配置模式，微笑曲线布局，7大SBU打造新兴行业，精心培育新的增长点，水泥、燃气、医药、金融商业计划、战略评价体系总部价值创造人才培养领导力发展体系经理人综合评价体系专业人才引进三、现阶段人力资源工作重点华润集团的人力资源管理1人才规划与发展24领导力发展与培训3绩效管理与激励组织发展5核心理念——大方向1团队建设6人力资源核心理念华润人力资源工作理念宗旨尊重人的价值开发人的潜能升华人的心灵愿景这是一个海纳百川的组织，在这个组织里，普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在这里实现自己的人生梦想。以集团战略和业务发展重点为导向，以提升组织能力和组织效率为目标，以提供专业指导和服务为手段，利用5年时间，通过塑造优秀企业文化、夯实基础管理体系、培养优秀员工队伍，支撑和保障集团战略实施。人力资源工作定位人才规划与发展人才战略简述华润“十二五”人才战略规划目标是：利用五年时间，培养和造就一支赢得市场领先、创造组织优势、引领价值导向的人才队伍，支持华润实现“十二五”战略目标人才总量符合业务发展需要，人才素质不断提升，2015年人才总量达到25,494人，占现有员工总数的比重7%。人才流失率控制在行业平均水平的75%。各业务领域人才的分布、层次、类型、性别等结构合理人才管理体系进一步完善。到2015年，SBU/一级利润中心实施全员绩效管理比例达到100%。SBU/一级利润中心人力资源机构专门设置率达到100%人才后备梯队建成。到2015年，集团部室、SBU/一级利润中心对一把手岗位实施继任计划，建成后备梯队，明确继任者岗位及继任者岗位历练要求用于人员招聘、培养发展、人才管理体系建设方面的整体经费预算2015年达到工资总额的5%《人才战略规划》—目录1概述1.1目的和意义1.2业务战略1.3人力资源战略1.4人才价值观陈述1.5人才范畴1.6人才战略2环境扫描2.1外部环境要素2.1.1宏观环境分析2.1.2产业与竞争环境分析2.2内部环境要素2.2.1业务战略解读2.2.2人才现状2.2.3人才管理体系2.2.4组织文化2.3SWOT分析3需求与供给预测4人才战略主题与行动计划4.1人才吸引与补充4.2人才培养与发展4.3人才保留与激励4.4全员绩效管理4.5人才管理基础工作5人才战略实施5.1时间计划与责任体系5.2资源预算5.3评估与控制6名词解释7附件7.1人才需求预测总表7.2管理人才需求预测表7.3专业人才需求供给预测表7.4人才供给预总表推动建立内部人才市场共享猎头公司资源通过海外招聘储备人才校园招聘中发挥集团品牌优势职业生涯发展与继任计划人才发展培训关键岗位人才轮岗外派学习计划战略激励体系弹性福利与员工退出机制推行全面薪酬理念推进全员绩效管理经理人综合评价人才管理基础工作人才吸引与补充人才培养与发展人才保留与激励全员绩效管理《人才战略规划》—人才战略主题与行动计划概览“十二五”人才战略规划重点举措领导力发展与培训（一）清晰人才标准领导力素质模型按照德才兼备、以德为先的干部标准，结合华润实际，2007年底，集团启动了领导力发展项目。第一阶段，建立了“华润集团领导力素质模型”，包括三个维度、八项素质。素质模型成为华润领导力发展的基准和标杆，使经理人管理有了更加科学的标准体系。建立科学的人才标准领导力素质模型示例1、战略性商业思维经理人能够从生意角度、从商业逻辑出发，精心地去思考生意、构建生意，形成对生意的深刻认识的素质。经理人、尤其是一把手，能够贴近一线、贴近生意，从一线、从对手和同事中寻找对生意的感觉的素质。抓住本质，看到全局，掌握趋势的能力。建立科学的人才标准具体而言，华润经理人的核心素质体现在以下五个方面：2、塑造组织能力从关注规模增长转向关注组织能力。具有系统的组织诊断方法论，能够全面认识组织，并对自身的组织能力有一个准确判断。具有战略洞察力，对战略和未来竞争所需要的组织能力做出判断。根据组织发展和战略调整，及时调整管控模式和组织体系，并匹配财务和人力资源。建立科学的人才标准3、团队领导能力善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。能够以成就他人的成功作为衡量自己成功的标准，要系统提升带团队的能力、培养人的能力、营造组织氛围的能力。建立科学的人才标准4、跨团队协作能力业务协同是华润多元化的竞争优势，要求经理人必须站在集团的高度，推动各业务之间的协同。业务协同从生意模式着手，建立持久合作机制。建立科学的人才标准在建中的贺州华润循环经济示范区的循环经济模式5、塑造价值观经理人尤其是一把手要具备组织文化塑造能力，要营造一种简单、坦诚、阳光的文化。一把手要塑造商业文化，塑造市场意识、客户意识、股东意识。业绩不向辛苦妥协，价值观不向业绩妥协。建立科学的人才标准（二）完善人才发展体系完善人才发展体系测评中心领导力发展中心华润大学高级人才发展计划中基层关键岗位人才培养为领导力发展与华润大学提供测评服务2009年初启动由宋林董事长亲自倡导并担任班主任的“高级人才发展计划”（又称“60班”），于2011年1月份在海南成功落下帷幕。由36名高级经理人组成60班是领导力全面培养和发展的综合计划，为期24个月。课程：10门主题任务：4个管理实践项目：1个（组织能力诊断）学以致用：2次（战略模块、GE国际交流）测评及反馈：2次（领导力素质测评、组织氛围测评）高级人才发展计划—60班60班是领导力全面培养和发展的综合计划。综合运用课堂培训、反馈辅导、岗位历练的发展方式基于培训的发展方式在全球顶尖商学院、咨询公司和跨国公司中选择师资定制课程：董事长沟通、经理人访谈、内部案例华润领导力素质模型作为设计课程体系的基础基于教练的发展方式班主任全程伴读，及时与学员沟通交流和指导通过AC测评，学员对自身素质的强弱项有相对准确的认知，对自己的状态与未来岗位要求之间差距有了相对清晰的认识依据素质测评结果制定个人发展计划（IDP）直接上司作为教练，帮助实施IDP同学之间开展Peer-Coaching活动，相互反馈和指导高级人才发展计划—60班基于岗位历练和实战的发展方式岗位历练。通过岗位轮换和增加岗位职责让学员得到历练岗位轮换的方式包括集团跨部室的转换、集团与利润中心的互换；利润中心之间的轮换等。到目前为止，参加高级人才发展计划的学员中，有80%的人到新的岗位上得到了历练实施了“主题任务”和“管理实践项目”以学以致用。以华润旗下利润中心的实际问题作为主题任务；管理实践项目选择5家利润中心，开展“组织能力诊断”高级人才发展计划—60班2011年8月启动了“70班”，开班前进行了经理人的潜质测评。历时18个月，自主设计，整体发展方案由“领导力测评”、“个人发展计划”和“领导力发展”三阶段构成。“领导力发展”部分由“引领价值”、“赢得市场”、“领导团队”、“塑造组织”4个模块组成，共有8个发展单元。每一个发展单元都包括课堂培训、管理实践项目、学以致用，全面涵盖了培训类、辅导类及实践类人才发展方法。高级人才发展计划—70班按照“领导自我、领导团队、领导业务、领导组织”的顺序培养，使个人首先在价值观上符合组织的要求，进而从能力上符合要求。探索“学院教授+咨询公司+主题任务”的方式，实现“理论+结构化”的工具+实战的有机组合。60班的学员作为70班的贴身教练，以授课老师、业务发展导师以及主题任务裁判员的多种角色，对70班学员的学习与发展进行全方位的影响与培养，实现领导力的传承。高级人才发展计划—70班第一阶段第二阶段第三阶段2012年6月，华润大学及8个专业学院成立，华润大学北校区（白洋淀）完成改造，招收首批学员，举办“华润管理之道”发展项目。2012年-2015年，华润大学及专业学院通过总结华润经营管理实践形成课程体系，培养一支内部讲师队伍，完成华润集团3万名关键岗位员工的轮训。建成华润大学南校区（惠州），南北校区具备同时接待1000名学员在校区学习的能力。2015年-2018年，华润大学及SBU专业学院形成完整的知识管理体系，向股东和客户传递华润的文化和管理理念。中基层关键人才培养—华润大学1、发展规划2、使命与定位使命：构建传播文化、分享实践、创新思想的学习发展平台，成为