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医院人力资源管理浙江大学妇产科医院赖瑞南2013（浙江大学）医院市场竞争力技术优势服务质量细分市场成本领导医院文化二战后企业总裁人选：45-55年：工业工程师55-65年：营销人才65-75年：财务经理75--HR专家，战略专家人力资源管理发展过程20世纪初：科学管理与人机关系20-30年代：工作分析、心理测试50-60年代：绩效评价、激励理论80年代：人力资源概念和管理培训90年代：人力资源管理战略人力资本：卫生部：人事科职责根据人事政策、制度和有关规定，担任人员调出、调入、晋升工作掌握熟悉……提出提拔、使用意见提出考核、晋升、奖惩和调整工资意见按照国家规定，做好离退休工作负责人员档案、人事统计、人员鉴定工作机构设置、编制管理传统人事管理特点执行国家相关政策、协调医院人事关系职能管理模式以职能工作成效为考核标准稳重、被动的行政工作人力资源管理特点：按组织战略目标及规划协调管理系统的管理模式以组织目标实现、员工职业发展、凝聚力增加、人力成本下降为考核标准主动需激情的管理事业HRM与传统人事管理的区别员工观不同传统PM认为：在物质需求上得到满足→提高业绩；HRM认为：精神需求得到满足→←提高业绩。（对组织作出贡献）PM：把人看作成本，所以人事部门是消耗部门；HRM：把人看作既是成本、更是产出，所以HRM部门是营利部门。管理的方式不同管理风格上下关系不同。具有HRM精神的组织特点：靠宽松的管理、没有硬的规则；权力下放，加强信息沟通，快速做出经营决策；给劳动者以全面的自主性；重视群体作业，而不是只讲劳动分工；以价值观和使命感作行为规范。重视提高职工的工作和生活质量3、HRM重视系统性、战略性PMHRM内容：职能管理战略性，全组织的协调地位：执行部门决策部门系统：一是从企业这个系统看待作为子系统的HRM；一是将HRM作为一个系统看待状态：静态动态HRM的三大功能促进工作效率的功能提高组织凝聚力的功能适应变化的功能如：工作轮换/能力工资与职位工资人力资源部工作内容人力资源操作：国家指令性政策.档案管理人力资源发展：工作分析、需求计划、招聘、甄选、定向、报酬与福利、绩效评价、沟通、培训、职业发展、员工健康和安全、劳资关系处理.管理学基础、课题设计和数据库管理能力人力资源管理过程人力资源规划解聘——招聘——转岗甄选确定及聘用有潜力的员工定向、培训适应医院、不断更新知识和技能的员工绩效考核、职业发展满意的劳资关系长期保持高绩效的能干、杰出的员工一、人力资源规划预测未来、评价现状、提出需求方案人才目标、规模、层次、专长；职务分析、机构设置、组织结构图招募方案、评价方法、招募成本、招聘政策和策略。职务分析、职务说明书※岗位名称、级别、直接上级、直接下级、分管部门本职工作、主要劝力、直接责任、素质要求、培训计划、工作时间、环境条件、报酬、竟升机会DOT职位名称词典相关制度与流程编写职务说明书制定《医院各类员工资格要求》设计《年度用人需求申请表》人事部门汇总、分析各科室用人计划，形成医院年度计划提交医院院务会讨论人力资源规划的作用：——实现HR供求综合平衡供大于求：缩短工作时间、提早退休、减少外注率、裁减人员供小于求延长工作时间、加强培训、雇用临时工、雇用正式人员总体上供等于求工作轮换、培训、升迁二、招聘外部招聘：学校推荐、劳务市场、广告征聘、员工推荐、猎头公司、特殊人才库——战略联盟内部招聘：价值----独特性矩阵高价值、高独特（学科带头人、院长）自主培养、人才库猎头公司高价值、低独特学校毕业生低价值、高独特（高级技工）人才库、战略联盟低价值、低独特劳务市场最常见的方式是广告有效广告：1）媒体的选择2）广告结构、广告方式3）传达企业的正确信息，内容上应真实。AIDA广告法：除必要内容，最好有4个特色：Attention：引起注意Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作、Desire：唤起人们对该工作的渴望Action：唤起人们的行动招聘成本与离职成本离职成本=历史成本+重置成本+机会成本+竞业成本离职对组织凝聚力、形象的不良影响成本与风险分析招聘来源每位成本联系次数时间长短第一年跳槽率第一年业绩（5分制）报纸广告500125030%2.6就职媒体600054012%2.8校园招聘2500310020%3.2熟人推荐3001.2356%3.8日本经营方式三种神器终身雇佣年功序列企业内工会成本低，职工更关心医院长远利益，长期利益和职业保障留住优秀人才。员工招聘制度与流程医院员工招聘程序；医院新员工资格评价程序；网上发布招聘工作办事流程。解聘HRM提倡筛选后的长期雇用（如终身教授）达摩克利斯剑员工解聘程序三、甄选测量的效度与信度:Ⅰ类与Ⅱ类错误申请表、笔试、面谈、工作样本、测评中心、推荐信、体检、心理测试面谈的设计与培训应聘者选拔程序：（1）资格审查和初选：通过应聘申请（2）面试：结构性与非结构性面试（3）测试：心理测试、智能测验（4）资料核实：推荐信与背景调（5）甄选决策四、定向（上岗引导）新员工心理特征始业教育方案培训应知应会认识该认识的人，寻找帮助的途径观念灌输医院的历史、传统、价值观念员工手册做人规矩、制度讲解晋升、发展机会、福利。员工工作职责制订全院所有岗位的职责，每位员工都有书面的具体的工作职责；员工的工作职责必须是有效的（可以用作员工任务分配，岗位培训和评价工作职责完成情况的依据)；在聘任之初即应评价每位员工履行工作职责的能力，以后每年至少一次，并有书面的记录。新增设岗位必须先制定岗位职责，再招聘新员工；部门主管与员工签约一式三份的工作协议；医院技能培训中心定期收集各种培训需求信息。五、培训培训的目的：岗位需要的技能和持续改进，培养强化员工的献身精神（团队精神），吸引人才。内容：按需裁剪（技术的、解决问题的、人际关系的）的竟争性技能教育培训形式：根据学习方式分成：1理论性学习2亲验性学习（案例，做游戏，心理测试）根据时间、场所等可分为在岗培训（On-the-Job-Training）脱产培训（Off-the-Job-Training）培训设计需求调查培训对象态度准备培训方法学习环境、材料准备培训效果评价六、绩效考核考核作用与目的：为了升工资用为了晋升（升职级、职务等）为了人员调配、移动教育培训需求调查正确行为导向。考核方法书面描述、评分表法、多人比较、关键事件法、多层考核目标管理MBO考核实例—按岗位职责（职务所明书）考核顾客满意度个人素质（效率、创新、操作水平）协调合作、语言沟通能力发动员工、下属进步工作目标完成情况，下阶段需修改的目标总评：少量定性指标、趋势（进步、退步、稳定）考评的执行者直线上级为主360度考评（360-DegreeAppraisals）5类考核执行者：上级、同事、自己、下级、外界专家顾问。适合用于开放性高、员工参与气氛浓和具备活跃的员工职业发展体系的组织考核效果评价方法的效度和信度经济性结果必须及时反馈七、奖酬制度二八原理、激励理论人力成本、战略和战术薪资调查、相对价值工资福利制度设计相关激励理论内容型激励理论：研究人的动机，从何下手去激励。麦克利兰：成就激励论赫茨伯格：双因素理论，麦克雷戈：X-Y理论，阿吉里斯：自我实现人模型马斯洛：需求层次理论过程型激励理论：研究人被打动的过程。强化理论：公平理论：期望理论（有时被称为手段理论）。双因素理论：激励-保健理论保健因素：工资激励、劳保福利、安全保障、管理制度、人际关系（与工作环境有关的外在因素）激励因素：工作成就、业务发展、技能提高、职务升迁、责任增大、对才能的承认、赋予挑战性的任务（与工作直接有关的内在因素）满意与不满意的关系：激励的公平性、经济性公平原则外部公平：包括竞争性、合法性、经济性内部公平：有公平性和激励性。三种内部的公平观：平均律、贡献律、需要律平等化取向与阶层化取向人力成本薪资调查是实现外部公平的最重要工作确定调查范围、对象、内容后实施调查调查后要决定医院薪酬是高于、低于还是等于市场水平结构工资现在重视团队作业，岗位之间界线正在淡化，固定岗位工资制也慢慢被按团队业绩、公司业绩计算工资的绩效工资或结构工资所取代。结构工资的主要部分是能力工资和职务工资。（一般包括基本工资、岗位工资、技能工资、年龄工资等）。特殊人员的工资状况：专业技术人员：市场定价工资制销售人员：有工资制与佣金制管理人员：一揽子报酬方案中有5个要素：工资、福利、短期奖金、股票期权（高层管理人员金降落伞）和额外供应品或服务福利制度管理法定福利：按法律规定的，由国家牵头进行的社会保障，企业福利：企业根据自身经济负担能力和负担必要性，或者通过劳资交涉而制定的福利。从支付对象上将福利分为：全员性福利特种福利（只供某一特殊群体享受的，如特困补贴，重病补贴，给管理者或特殊贡献者的特别待遇等）福利管理的意义1）在很多方面上福利比直接增加工资更能提高员工的劳动积极性；2）集体福利的经济性，如集体保险会比个人保险便宜；3）福利有税收规避效应；4）给特殊贡献者的补偿；5）隐藏、分解差距。新趋势弹性福利计划含义：是对法定外福利的一种管理方式，允许员工将等值福利项目按不同方式自由组合和搭配，“自选福利”运用：先确定每个职工应该享受的福利水平，算成点数或金额，由员工个人管理（用计算机技术来管理企业福利）意义：1）控制福利支出、以同样的成本达到更高的激励效果；2）满足员工价值观多样化，需求多样化；3）增强员工的自我责任感。八、职业发展职业生涯规划发展职工潜能负责下属进步职业发展/生涯开发/生涯管理/职业计划CareerManagementCareerDevelopment西门子哲学“为了员工的事业，而不仅仅为其工作进行培训”由于企业里帮助员工制定规划符合企业发展和个人需要的生涯计划的是各级主管干部，所以人事部门必须对他们进行教育、建议，及时提供信息。员工职业发展情境领导—与员工一起成功两种领导方式：任务行为：清晰指令关系行为：沟通鼓励四种员工状态：R1无信心无能力R2有信心无能力R3无信心有能力R4有信心有能力建议领导方式S1高任务低关系S2高任务高关系S3高关系低任务S4低关系低任务九、满意度工资报酬、职业发展充分沟通、思想工作团队精神、医院文化职务设计的具体手法：工作专业化工作扩大化工作丰富化职务轮换HRM直线和职能分工（1）直线主管工作分析、人员要求面谈、甄选指导培训新职工工作绩效评价下属职业发展建议人力部门工作描述、职务说明书、人事计划广开才路、主持招募、初步面试、筛选培训计划、材料绩效评价工具、档案职业发展和晋升计划HRM直线和职能分工（2）直线主管工作价值信息工作绩效评价支付员工奖金分配福利维持健康劳资关系人力部门薪资调查、确定岗位相对价值工作评价标准工资奖金方案制定福利计划劳资问题研究