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1學校本位人力資源開發之探析陳嘉彌（花師論文發表會）89.8.5pp.127-14摘要學校發展是一個連續的歷程，一方面它在既有基礎上為學習者提供適當的學習環境，以培養出健全的國民；另一方面它也從社會變遷與世界潮流的觀點，為其國民開創新的學習方向，以培養出世界觀的公民。特別在新世紀來臨的時代，學校型態將趨向是一個組織、社群、小型社會、及國際化的學習環境，幫助學習者在未來的知識社會中成為兼具全球化、本土化及個別化的學習公民（Cheng，2000）。「學校本位管理」概念的萌生與實踐是落實二十一世紀學校變革方式之一。基本上，學校本位是突破以教育行政單位為主「中央集權」決策的管理形式，改以向下分權化到學校，讓學校自行就本身的特性與需求，經營其運作及發展，以實踐個別化、本土化及全球化的教育目標。從目前學校本位管理的範圍觀之，它主要涵蓋三個層面：(1)學校本位預算；(2)學校本位課程與教學；(3)學校本位。然而，這三個層面均無涉及以學校本位為主的人力資源開發與管理的議題，即令在「學校本位人事」的部份，其所涉及內容也僅止於教育人員的人事權、評量或進修訓練等，對於如何開發、訓練、運用校內相關的人力資源以落實學校本位管理的精神與目標，甚少談及。「學校本位人力資源開發」包含二個概念：(1)挖掘及開發對學校發展有實質貢獻的人員數量；(2)激發或提昇前述人員的潛力或素質。學校本位人力資源開發對學校發展是一項重要的關鍵因素，它不僅可以推動及落實分權化學校的各項工作，同時也能積極促使學校邁向新紀元的知識社會。本文擬以「學校本位人力資源開發之探析」為題，分六個部份敘述：(1)由一個案例思考起；(2)新世紀學校發展的人力問題；(3)學校本位人力資源開發的概念；(4)途徑與策略；(5)應有的準備與可能產生的問題；及(6)結論與建議。2壹、由一個案例思考起對多數學校而言，人力不足似乎是一個普遍的現象。學校的人力運用除一般教職員工外，最常見的是義工的人力資源。然而，有了非正式的人力資源加入後，是否就能改善學校所謂「人力不足」的窘象？多增加學校的人力，是否就能使學校的運作更容易進行？換言之，「人多好辦事」可真是「辦好事」的不破真理？筆者從過去與實習學校合作的經驗中發現，「人多」未必是能辦好事的因然條件，但是領導者沒有人力開發與運用的觀念及能力，則是不能「辦好事」的實然條件。筆者採以師資培育機構與實習學校合作的概念，實施「師徒式教育實習」措施（參見陳嘉彌，民88），除採取師資生直接進入班級現場與班級教師學習外，也要求師資生能夠擔任實習學校行政單位的義工，一方面藉此瞭解學校行政的運作情形，同時也協助解決部分行政人員抱怨其工作人力不足的難境。然而，將這些豐沛人力交付行政人員後，實際情形卻與原來的構想及預期相去甚遠；實習學校的行政人員似乎不知道如何有效地運用這些潛在人力，而師資生也抱怨行政人員根本不清楚如何讓他們做那些有意義的事情。以下四位師資生省思札記之個案敘述，或可代表某些行政人員運用人力的情況：師資生甲：…談到實習學校做義工的事，XX主任原本要我們佈置兩間自然科教室。我們開出一些需要的壁報紙、剪刀…等材料，還設計好要怎麼佈置了，沒想到最後，連材料都還沒拿到，XX主任就又說他們快要搬教室了，所以也不用佈置了！而原本要整理實驗器材、造冊的工作，也因為同樣的原因不用繼續，而不了了之！（省思札記，89.5）師資生乙則提到：我的義工生涯走的真坎坷啊！猶記得第一次接洽XX主任時，他說今天很忙，改天再說。第二次我們戰戰兢兢去找他，他告訴我們要列實驗器材清單，佈置實驗室。我們滿口答應，他卻沒有提供材料。第三次我們總算依照XX主任的要求將我們需要的紙張、用具寫的清清楚楚，甚至交代紙張的顏色，XX主任一再向我們說明他要請學校的出納統一採購，所以要我們下次再去。第四次XX處簡直像我們家的廚房，但XX主任卻晃點我們：那天，他要我們先坐下，要和我們聊聊天（詳細情形稍後再述），然後打電話催出納的人將材料拿上來，而最後的結果卻是學校財力有限，無法購買。當時我的感覺是：你簡直在耍我們嘛！如果不能購買，不早該知道了嗎？為什麼我們去時，XX主任才臨時得知這個消息呢？更何況他早就在我們第二次去時就知道我們大略要的材料，只差紙張顏色沒有交代很仔細罷了。我覺得蠻不爽的，事情已拖過二、三個禮拜，為什麼XX主任到我們第四次去才匆匆忙忙打電話聯絡，而且說詞是「我叫他們將材料送上來。」但一轉眼，又對著我們解釋學校財力不夠…。這好像是在應付我們。我雖有氣，卻也不能發作，而且XX主任對我們還很「和顏悅色」呢！站在我的立場想，我今天來這裡是想為你們做一點事，為什麼得到的待遇卻3是這樣敷衍了事？稍等，我漏講了一個重點，在我們開始著手佈置之前，A系的學長姐已捷足先登，幫忙實驗室做好佈告欄了。這事情直到XX主任詢問我們是不是我們做的時，我們才發現。不可否認的，A系的學長姐真的比我們積極，而且也比我們肯付出（至少那些製作費用都是他們自己出的），若站在教務主任的立場而言，他當然是會比較欣賞A系的學長姐，但我們這樣就錯了嗎？今天我們是站在義工的角色來做事，對學校要求一些材料費會成他們的困擾嗎？（省思札記，89.5）師資生丙：…國小做義工好無聊，OO主任叫我們到G處室找他們的主任報到。結果到了G處，G主任還問我們來做甚麼？又叫我們回去找OO主任。我覺得自己像人球一樣被踢來踢去，根本搞不清楚他們要做甚麼？（省思札記，89.5）師資生丁描述他的經驗：…OO主任說「我也不知道你們來要做些甚麼？這樣好了，這份考卷你打一打，打完給我好了。」每次去他那兒，大概都是這樣的情形，不是沒事做、就是和他聊天、或者是做些苦力的事情。（省思札記，89.5）從師資生的省思札記中不難發現，這所學校的行政人員似乎缺乏對人力開發的概念與運用的能力。誠然，對組織或行政人員而言，義工人力並非穩定的資源，較難掌握與控制，義工似乎也缺乏對組織的深度認識與瞭解。但是，如果運用得當，義工對組織貢獻與協助的程度也會超乎想像之外。四位師資生所述看似一個個案，其實在筆者過去「參與觀察」的經驗當中發現這些個案並非少數；大膽地說，恐怕多數學校面對類似事件時，都會有類似的結果。在邁入另一個新世紀的開始，學校發展不僅應以學生學習為主要的核心重點（SecretaryofStateforEducationandEmployment,1998），而且也朝向營造一個以「學校本位」全員學習社群（learningcommunity）的學習環境為首要目標（Townsend,Clarke&Ainscow,1999）。學校行政人員是否需要就學校發展重新省視其學校人力資源，如何有效地運用有形、無形的人力以改善學生的學習，促使學校成為一個學習社群？學校各層級的領導者（leader），如校長、主任、組長、教師、學生領袖、家長、社區人士等如何開發、利用、提升相關的人力資源，以滿足自身及團體的需要？本文以「學校本位人力資源開發」為題，嘗試提出一個有關學校開發人力資源的擴張性想法，以回答與前述有關的問題，供常歎「人力不足、事物繁瑣」的學校行政人員與教師做為其開發人力的參考。貳、新世紀學校發展的人力問題學校發展是一個連續的歷程，一方面它在既有基礎上為學習者提供適當的學習環境，以培養出健全的國民；另一方面它也從社會變遷與世界潮流的觀點，為其國民開創新的學習方向，以培養出世界觀的公民。特別在新世紀來臨的時代，學校型態將趨向是一個組織、社群、小型社會、及國際化的學習環境，幫助學習4者在未來的知識社會中成為兼具全球化、本土化及個別化的學習公民（Cheng，2000）。然而，二十一世紀的社會是一個變動急遽，充滿挑戰、競爭、機會與希望的世界，科技化、民主化、多元化與國際化已成為不可抵擋的潮流（李遠哲，民89年6月14日）。在這個趨勢下，一個組織的成功過程不再有固定的模式，同樣地，組織對一個問題的解決，將視不同的對象、時間、與情境也不會有標準答案存在。組織的成功與問題的適當解決，將完全倚靠豐富且優質的人力資源，藉由它創造出高價值性的「智慧資本」*，以促進組織的永續經營與發展（蔡孟航，民89年8月5日）。新世紀的學校組織已有所謂「e學校」的雛型，利用電腦、網路科技與相關的電子產品等應用在行政管理、教學及服務的工作上，它提昇行政效能與效率、縮短學習者在學習時間與空間上的距離、擴大學習訊息的內容及資源。當前學校在邁向新世紀學校之際，顯然會受到科技化、民主化、多元化、本土化與國際化的衝擊影響而形成e學校，即令e學校能利用各式資訊科技來達到不同的教學目的與績效，但是它仍必須具有豐沛的優質人力資源，始能推動各式相關工作，不斷應用及開發各項資源，以因應瞬息萬變的社會環境，培養學習者成為適應未來世界的公民。優質的人力資源是需要被開發的。「人力資源開發」對組織而言具有兩層意義：第一、挖掘及開發對組織有實質貢獻的人員數量；包括徵聘招募組織所需要的人才、發掘組織內現有人力的潛能，協助其發揮所長；第二、激發或提昇前述人員的潛力或素質，包括透過適當的管理、教育訓練、組織學習或社會性互動等方式達到提升人力素質的目的。對學校組織而言，徵聘人員受到員額編制及財政預算的影響，不容易達到增加人力的目的，但是透過招募義工、開發組織內現有人力、結合社區資源等方式，卻可以「增加」學校所需的「額外」人力。新世紀的學校發展，不再只是一個以知識傳遞為主的學習場所，而是一個多元化學習型的社區，其中每個人（包括學生、教師、家長、行政人員及周邊的相關人士）可能因情境不同，同時具有學習者與教學者的雙重身分（Townsend,Clarke&Ainscow,1999）。在這個概念下，學校所擁有的潛在人力資源是相當豐富的，它需要不斷地進行挖掘及開發的工作。傳統上，各級學校經常抱怨學校人事編制不足，教師抱怨學生人數多、教學負擔重、教學之外的額外任務太雜，而學校行政人員也常嫌人手不足，以致許多該做的工作無法順利進行。這些抱怨常成為教育變革無法順利進行的「正當」理由，甚且認為這應該是邁向新世紀教育前優先解決的問題。誠然，許多業務的推展與學校發展需要足夠的財力及人力始能達成，但人力與財力也不是工作推展順利的唯一條件；學校如能巧妙地運用「已有的人力資源」及「潛在的人力資源」，*「智慧資本」意指腦力、結構、顧客三部分。腦力包含個人解決問題能力、見解、創意、資訊、膽識、EQ、接受創新程度等能力。結構包含組織如何任務編組、做決策、組織文化塑造、領導與管理風格、組織內藏智慧等。顧客包括關係人的感受與口碑、提出的建言與創意、挖掘潛在的關係人、滲透關係人的深度、廣度及關係人對組織的忠誠度等（參看蔡孟航，民89年8月5日，人力資源發展與組織變革）。5則可以局部彌補所謂財力與人力不足的困擾。然而，學校如何發現及擁有豐沛的優質人力資源？特別是在教育鬆綁、學校本位的教育變革聲中，學校如何在現行組織架構、人員編制固定的現實情況下，增加「更多的」人力以因應學校內部機能的發展，滿足外界社會的服務要求，應是邁向新世紀學校所面臨的首要課題。參、學校本位人力資源開發的概念回顧過去在教育鬆綁，學校分權之前的時代，實施的課程、教學、教育人員人事管理、學校財務預算支出等都受中央統一管理。學校組織即令有心發展特色，企圖突破窠臼改變創新，也可能受到制度的限制而難以實踐。長久以來，教育工作者在科層體制框架與有心無力之下，也逐漸減緩變革的烈火雄心，以被動的方式服從一條鞭的制式要求。然而，在全球化潮流的趨勢下，教育改革已是許多國家必走的道路，改革呼聲已從中央集權(centralization)解放到地方分權(decentralization)，且強調應從教師及學校著手。學校本位(School-Based)是落實「學校為主、教師為本」教育改革的理念及措施之一，它強調「學校」為教育決策、教育實施的基本單位。這個概念改變過去由中央對學校「一條鞭式」控制的集權思考及運作，改以向下分權的方式，以學校為本體，各自依其特性發展特色，經營其運作及發展，滿足其個別需要。學校本位的精神及實施重點包括：（張嘉育，民87；Kathleen,1988）1.以學校為主