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第十二章人力资源管理学习内容█为什么人力资源管理很重要█人力资源管理过程█人力资源规划□当前评价□满足未来人力资源的需要█招聘与解聘□招聘□解聘█甄选□什么是甄选□效度和信度□甄选手段类别□何种甄选手段在何时最有效□上岗引导█员工培训□技能分类□培训方法█员工绩效管理□绩效评估方法█薪酬与福利█职业发展□惯常的方式□你和你现今的职业█人力资源管理当前面临的问题□员工队伍多样性的管理□性骚扰□工作与生活的平衡█本章小结█思考题学习目标阅读和学完本章后，你应该能够：01.解释人力资源管理的战略意义。02.描述人力资源管理的过程。03.区分职务说明与职务规范。04.对比招聘与解聘的各种方案。05.描述各种不同职务所适用的人员甄选手段。06.识别各种类别的培训。07.解释绩效评估的各种方法。08.描述组织的报酬制度应包含的内容。09.讨论人力资源管理的新课题。埃里克·佩伯思布林克在将其来源多样化的员工导入公司及法国文化过程中所遇到的问题，不过是当今管理者在人力资源管理中面临挑战的一个微观写照。要是组织不认真对待人力资源管理实践，那么，其工作绩效和目标达成就会受到影响。一个组织的素质高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员的素质的一种总括反映。得到并保持能干的员工，对每一个组织的成功都至关重要，不论这一组织是刚建立的还是已运作了多年。因此，人力资源管理是每一个管理者在开展组织工作职能中的关键任务之一。█为什么人力资源管理很重要------------------------------------------------------------“我们的员工是我们最重要的资产。”许多组织都用此话或类似的语言来表达员工在组织成功中所起的重要作用。这些组织还认识到，所有的管理者必须介入某些人力资源管理活动中，即便是在设立了专门的人力资源管理部门的大型组织中也是这样。这些管理者要对应聘者进行面试，引导上岗新员工，并评估员工的工作绩效。人力资源管理能成为一个重要的战略工具吗?它是否有助于组织建立持久的竞争优势?对这些问题的答案都是肯定的。多项研究结果显示，组织的人力资源会成为竞争优势的重要源泉。通过人取得竞争的成功要求管理者在如何认识他们的员工及如何看待工作关系方面进行根本性的变革。这涉及与员工一道并通过员工开展工作，将他们视为伙伴，而不是尽可能降低或避免的成本耗费。这就是西南航空公司(SouthwestAirlines)、思科系统公司(CiscoSystems)、Timberland等企业目前正在做的。除了作为组织战略的一个有机部分这一潜在的重要性及对竞争优势的贡献外，人们还发现，一个组织的人力资源管理实践对组织的绩效也有着重要的影响。考察人力资源管理政策及实践与组织绩效关系的研究已经发现，某些政策及实践对组织绩效有正相关的作用。何种正相关?有一项研究说明，人力资源管理实践的重大改善会使其公司价值提升30％之多。该项研究者将带来这种结果的人力资源管理实践称作“高绩效工作实务”(high-performanceworkpractices)。它能同时带来个人绩效和组织绩效的同时提升。表12—l显示了高绩效工作实务的一些实例。这些实务中的共同一点是，组织全身心投入改善员工的知识、技巧和能力，提高工作的动力，减少磨洋工现象，在淘汰绩效不良者的同时能更有吸引力地留住高素质的员工。不论组织是否决定推行高绩效工作实务，为了确保组织有合格的人员完成需履行的工作任务，某些人力资源管理活动还是必须得到落实的。这些活动涵盖人力资源管理的全过程。表12—1高绩效工作实务的实例资料来源：BasedonM.Huselid,“TheImpactofHumanResourceManagementPracticesonTurnover.Productivity,andCorporateFinancialPergormance,”AcademyofManagementJournal,June1995,p.635;andB.BeckerandB.Gerhart,“TheImpactofHumanResourceManagementonOrganizationalPerformance,ProgressandProspects.”AcademyofManagementJournal,August1996,p.785.█人力资源管理过程--------------------------------------------------------------------图12—1介绍了一个组织人力资源管理过程(humanresourcemanagementProcess)的主要构成要素。该过程所包含的八项活动或步骤是组织选配到合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的。其中，前三项活动可确保组织识别和选聘到有能力的员工；紧接着的两项活动是使得员工的技能和知识不断得到更新；最后三项活动则保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工。●自我管理工作团队●职务轮换●高级技能训练●解决问题小组●全面质量管理活动●鼓励创造和创新行为●广泛的员工参与和培训●员工建议制度的推行●按绩效付酬●教练与导师指导●大范围信息共享●进行员工态度调查●跨职能整合●员工招聘与甄选综合方案图12—1人力资源管理过程应当注意，图12—1所示的整个人力资源管理过程受到了外部环境的影响。我们在第3章已经详细讨论了环境对管理活动所施加的限制。这里，我们简要地考察一下对人力资源管理过程有最直接影响的一些环境因素——员工工会和政府法律及条例。工会(laborunion)是代表工人利益的机构，它试图通过集体讨价还价谈判保护工人的利益。在成立工会的组织中，许多人力资源管理决策都受到集体讨价还价后的协议规定的限制。这种协议通常对人员招聘来源，聘用、晋升和辞退标准，培训选拔条件，以及惩罚处分等事项都作出限定。美国还只有13.9％的员工参加了工会。在其他国家中，这一比例更高。如日本和德国员工队伍中分别有24.1％和32.1％的人加入工会，墨西哥约有25％的员工加入工会。尽管工会可能对组织的人力资源管理实践有显著的影响，但没有任何环境的限制能与政府法律和条例的影响相提并论。在北美更是如此。美国联邦政府颁布了一系列法律和条例(见表12—2)，从而大大增强了它对人力资源管理决策的影响。由于这些立法，今天的顾主们必须确保对工作申请者和现职员工都提供平等的就业机会。例如，关于谁将被聘用、哪个员工将被推选参加管理培训计划等决策，都必须在不受种族、性别、宗教、年龄、肤色、原籍国别或是否残疾等的影响下作出，例外的情况只能发生于某些特定的情形。例如，社区消防队可以拒绝坐轮椅者应聘消防员职位，但同样这位残疾人在申请办公室案头工作(如消防部门调度员职位)时，残疾不能成为被拒绝聘用的理由。不过，其间的界限很难明确划定。举例来说，聘用法的确保护了那些宗教信仰要求特殊着装(旗袍、长裙、长发等)的绝大多数的员工，但有时这种特殊的着装可能在特定的工作场合中(如操作机器时)很危险或不安全，因而企业会拒绝聘用不愿遵从安全着装规范的人。表12—2美国联邦政府颁布的与人力资源管理有关的主要法律和条例196319641967197319741978198619881988199019911993年份禁止同种工作因性别不同而存在酬劳差别禁止种族、肤色、宗教、原籍国别或性别方面的歧视禁止对40一65岁的员工存有年龄歧视禁止对身体或精神方面的残疾存有歧视给予员工有关其个人材料的信函查阅的法定权利禁止强制性地让70岁以下的员工大部分退休禁止非法雇用外国人和与移民相关的不正当雇用行为限制雇主使用测谎器要求雇主在关闭工厂或大批裁员前60天发出通知禁止雇主歧视有身体或精神残疾或慢性病的人重申和强化禁止歧视，允许个人对有意歧视案件进行惩罚性补偿费起诉允许雇工在50人以上的组织内的员工，因为家庭或医疗的原因，每年可停薪休假12周平等工资法案民权法案，第7条款(72’修订)就业中年龄歧视法案恢复就业资格法案隐私权法案强制退休法案移民改革与控制法案测谎器保护法案工人调整与再培训通知法案美国人对待残疾法案1991年民权法案1993年家庭和医疗休假法案法律或条例说明人力资源规划招聘解聘甄选确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能和知识的能干员工能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工培训上岗引导绩效管理薪酬福利职业发展环境环境为使法律规定的“应当与不应当”行为得到平衡，许多组织制定了反优先雇佣行动计划(affirmativeaction)。它确保组织的决策和实践能有助于增强受保护团体(如非白种人和女性)成员在就业、提升和留职方面的地位。也就是说，组织不仅要清除歧视行为，还要主动地寻找办法提高受保护团体成员的地位。管理者已经不能完全自由地选择他们将聘用、提升和解聘的人员。法律条例有力地促进组织减少了歧视和不正当就业行为，但同时也降低了管理者对人力资源决策的自主权。㊣小测验01.人力资源管理对组织的战略重要性表现在哪些方面?02.列示人力资源管理过程的八步骤。03.外部环境如何影响人力资源管理过程?█人力资源规划------------------------------------------------------------------------人力资源规划(humanresourceplanning)是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的—个过程。人力资源规划过程可以归纳为两大步骤：(1)评价现有的人力资源；(2)预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的行动方案。□当前评价管理者在开展人力资源规划工作时，首先要对组织的现有人力资源状况作一考察。这通常是以人力资源调查的方式进行的。让员工填写调查表，可以从中获得有关的信息。调查表中包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等项目。尤其是有了先进的数据库技术后，这方面信息的获取和保存就相当容易。当前评价的另一内容是职务分析(jobanalysis)。它定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。例如，在BoiseCascade公司中工作的第三级的采购专业人员，其职责是什么?其工作要取得合乎要求的绩效，最少需具备什么样的知识、技术与能力?对第三级采购专业人员与对第二级采购专业人员或者采购管理人员的要求，都有些什么异同之处?职务分析中的有关信息，可通过以下方法取得：对该职位人员的工作进行直接观察或拍成录像；与员工逐个地或以小组形式面谈；让员工填写精心设计的调查问卷；请该项工作的“专家”(通常是管理人员)确定职务的具体特征；让员工们将其每天的活动在日记或记事本上记录下来。收集到职务分析的有关信息后，管理者就可着手拟订或修订职务说明书和职务规范。职务说明书(jobdescription)是对任职者需做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明。它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范(jobspecification)指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为有效地承担职务所必须具备的起码条件。职务说明书和职务规范是管理者开始招聘和甄选人员时应该持有的重要文件。□满足未来人力资源的需要未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。基于对总营业额的估计，管理者可能要争取为达到这一营业规模而配备相应数量和结构的人员。在某些情况下，这种关系也可能相反。如当一些特殊的技能为必不可少而又供应紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会决定营业的规模。在对现有能力和未来需要作了全面评估后，管理者可以测算出人力资源的短缺程度——体现在数量及结构两方面，从中发现组织中将会出现人员不足或超员配置的领域。有了这些数据，管理者就可以进入人力资源管理的下一步骤。█招聘与解聘--------------------------------------------