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寻求竞争优势人力资源管理与开发序：*江泽民主席关于“两个第一”的论述*市场经济中的人才竞争态势*企业家们怎么了？*“主人翁”们怎么了？*为何在寻找人才的同时淹没人才？*课程体系第一章人力资源管理与竞争优势没有彻底了解的，便不是你所拥有的。--歌德一、《Ｚ理论》的启示１.主要内容比较类型JapenAmericaZygote雇佣期终身雇佣短期雇佣长期雇佣评价与晋升进程缓慢迅速评价与晋升较缓慢的评价与晋升职业发展非专业化,通才高度专业化,专才扩大职业发展,有计划轮换控制方式微妙,含蓄,内在的文化控制明确,严格呆板的形式化控制既有明确控制也有含蓄控制决策过程与责任共识性决策,集体负责,决策慢实施快权威性决策,个人负责,决策快实施慢集体决策与个人负责相结合员工与企业关系整体关系局部关系应使全体关系得到发展２.基本论点：（１）员工是社会的人社会性-流动性-建设性与破坏性（２）寻求每个人的努力彼此协调而产生最大效率（３）建立信任，利用微妙，形成亲和的管理模式３.启示：（１）人是企业资源的中心*应注重对人的管理与开发（２）劳动者是自己劳动能力的主人*片面的主仆意识影响了管理的有效性*人力资源的开发与管理需要经营机制的保证采购销售服务房顶研发生产墙操作流程物流资金流信息流地基方法论战略管理理念体制机制人力资源管理与开发（３）管理无统一固定模式关于五类不同的管理样式*亲情化（家族血缘式）管理样式*友情化（朋友哥儿们式）管理样式*温情化（良心人情式）管理样式*随机化（随意独裁式）管理样式*制度化（契约规则式）管理样式二、人力资源管理与竞争优势1.关于“人力资源”、“人力资本”与“人力资源管理”的概念（1）人力资源（HumanResources）-指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力（体质、智力、知识、技能）的总和。（2）人力资本（HumanCapital）-人力、人的知识和技能被认为是资本的一种形态叫人力资本，这一资本形态在经济发展中起决定作用。（3）人力资源管理（HRManagement）组织对从业人员从招聘、录取、培训、使用、周转、升迁、调动乃至退休的全过程管理。该理论揭示如何规划设计、调酡使用以及开发人力资源，以达到充分有效利用人力资源并以此推动组织发展的目的。2.人力资源管理与人事管理的区别（1）经营战略与业务管理（2）着眼未来及资本与着眼当前及成本（3）专业系统性与非专业被分割性企业管理系统及其相互关系*战略目标管理系统--（大脑--企业到何处去）*规范化管理系统--（腿--脚踏实地）*人力资源管理系统--（心脏--动力发掘）*市埸营销管理系统--（手--抓住市埸）*资本运作管理系统--（血液--生存条件）3.“国企何以争不过乡企”与人力资源的分析思路（1）一个令人惊鄂的比较国企辽镁公司乡企西洋公司员工人数＞４，０００３，５００国家投资７６亿元０矿山规模１０公里长优质露天矿九百米长地下矿年产量（96）１０万吨６０万吨产值１.５亿元５亿元亏损３２００万元０利税０１亿元镁砖成本１２００元７５０元员工与管理者比例１５：１３３：１（2）人力资源状态分析思路企业生产率低非企业因素企业因素人力因素非人力因素人力总量及分布不合理员工积极性不高人力素质水平较低工岗冗部人个思知人作位员门员人想识员流分分分类分文技结分析析析别析化能构析分分分分析析析析有效的人力资源管理高满意度合理的人工成本高效率人与工作相适应合良组参人组合有合健有谐好织与员织理效理全效的的与式系与的的的的的劳人个的统工组工人规监工际人管的作织作均章督关关发理研系与方负制控系系展方究统工法荷度制前式研作途究设计4.把人力资源管理实践与竞争优势联系起来的模型人力资源管理实践挑选前的实践人力资源规划工作分折挑选实践以雇员为中心以组织为中心竞争优势招聘挑选能力产出成本领先挑选后的实践动机留用产品分化与工作相关的态度依法行事培训开发公司形象绩效评估报酬一个中心：人与工作相适应生产率改进方案四项原则：效益原则-投入-产出为最佳竞争原则-形成择优机制受外部因素维护原则-维护权利，留住人才影响的实践开发原则-适应组织与个人的共同发展第二章人力资源管理的环境背景两种过份：排斥理智；仅仅承认理智。--巴斯卡尔一、环境对人力资源管理的影响与制约1.从勒温公式到佛隆理论B=f(P.E)B_行为f_变函数P_人（生理与心理）E_环境（物理与人文）Bp=V.EBp_实施行为的可能性V_行为结果的价值E_行为结果实现的概率2.影响与制约环境剌激感知判断感知选择感知决策公开行为隐蔽态度员工对社会经济环境的感应及其行为（发展需要）对自然环境对人文环境的感应及其行为的感应及其行为（生理需要）（心理需要）对社会整体环境的感应及其行为（社会价值实现需要）（1）对比效应与决策选择（2）导向效应与价值增损（3）互动效应与条件制约功能（4）整体效应与范围内扩功能二、知识经济与管理智力资本的挑战人类正在进入一个以知识资源的占有、配置、生产、分配、使用为最重要因素的时代。-ＯＥＣＤ１９９６年度报告１.知识和信息成为推动经济增长最重要的内在动力（１）生产要素的变化-知识的拥有者就是生产资料的拥有者知识可编码的知识事实知识：知道是什么？原理知识：知道为什么？意会的知识技能知识：知道如何做？人力知识：知道是谁有？ＥＤＳ与大庆油田微软办公９７与ＣＩＯ（2）企业市场价值与智力资本的出现市场价值帐面价值智力资本人力资本结构资本客户库客户关系顾客资本组织资本客户潜力创新资本业务处理资本知识产权无形资产智力资本＝人力资本+结构资本+顾客资本结构资本=组织把人力资本转换为财富的机制人力资本=知识员工所具备的分析能力、聚集能力、创新能力顾客资本=顾客忠诚度2.管理智力资本的挑战（1）人才流向-知识流向最受尊重的地域（2）管理智力资本的挑战*管理人力资本的挑战：促进新知识产生，管理你不懂的知识和学识比你高的下属；*管理结构资本的挑战：信息畅通，知识和人员自由流动，自愿分享和学习，知识回报，自愿变革；*管理顾客资本的挑战：建立和保持员工忠诚，建立和保持顾客忠诚。*人本管理：情感—民主—人才—自主—文化(3)新世纪的HRMa.企业即人--HRM战略地位上升*多层面的贡献与产出（战略-技术-操作）b.金字塔的倒塌--官僚组织让位于团队组织*职位体系动态化c.企业似学校--开发重于管理*规划：关注动态性团队搭配；*招聘：关注潜力；*培训：关注创新、多样化技能与敬业精神；*绩效考核：关注过程与结果；*薪酬管理：关注动态弹性设计、多元化与人文化；*激励：关注长期与内在。三、企业组织环境与人力资源管理1.斯米克现象引发的思考*企业生产力＝组织环境质量ｘ组织成员的协作状况ｘ成员生产力的结合体制环境（法人治理结构）战略及员工积极性科技环境竞争政策环境投资与发展人文环境（开放与规范）2.企业战略决策对人力资源管理的影响（1）战略管理元素模型战略分析战略选择战略实施文化和利益相关者的期望环境资源和战略能力鉴别各种战略方案计划和分配资源评估各种方案选择战略管理战略变革组织结构和设计（2）企业战略类型与人力资源管理防御型探索型分析型生产－市场有限稳定的生产范围广阔变化的生产范围稳定变化的生产范围战略可预测的市场变化的市场可预测变化的市场研发局限于产品改进强调率先进入市场集中生产高价值低成本强调强调效率与产品设计强调过程管理过程管理市场局限于销售集中于市场研究广泛的市场活动HRM计划正式的、广泛的非正式的、有限的正式的、广泛的累积型战略效用型战略协助型战略招聘筛选侧重内部招聘晋升侧重外部招聘既注意内部招聘和配置（高层次的提拔）（所有层次均雇佣有经验者）也重视外部招聘第三章人力资源的规划上帝是不掷骰子的。--爱因斯坦一、人力资源规划的意义与作用1.什么叫人力资源规划人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的规划过程。中农信与方太厨后2.为什么要作人力资源规划（1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求（2）人力成本的控制（3）组织结构的复杂性（4）人事决策的功能二、人力资源规划的制定程序1.制定人力资源规划时应考虑什么企制定战略规划制定经营规划编制年度预算业（长期）（中期）（年度）规宗旨、环境研究实现企业战略计划所单位、个人工作目标划实力、约束研究需的资源、组织项目计划与安排过目标策略、开发项目等结果的监督与控制程战略人问题分析需求预测行动方案力企业需求分析雇员数量结构人员审核资外部因素分析组织工作设计招聘晋升调动源内部供给分析可供和所需的资源组织变动规人员净需求量培训开发划工资福利2.人力资源规划的制定程序企业战略规划与决策产品市场需求现有人力资源盘查人力资源需求预测技术与组织结构预期生产经营变化人力资源供给预测确定净需求量工作时间变化培训与开发劳动力的稳定性制订调整政策晋升政策补充政策反馈调整制订执行计划方案培训开发薪酬政策三、人力资源规划1.需求预测统计学方法a.趋势分析*简单趋势分析19931994199519961997销售额1020087007800950010，000雇员人数240200165215？*复杂趋势分析Yt=Yo/PoｘPt＋（Yo/Po－Y-1/P-1）ｘPtY-人员需求（实际）量t-预计年度P-生产率水平o-上年度-1-上上年度巳知Yo=100Po=10000单位Pt（1995）=11000Y-1=90P-1=8000单位求Pt(1995)Y1995=100/10000ｘ11000＋(100/10000-90/8000)ｘ11000=110＋(0.301-0.301125)ｘ11000=110＋(-13.75)约=96(人)b.比率分析c.回归分析人数260－240－220－··200－·180－160－·140－070008000900010000销售额2.供给预测马尔科夫模型转移出本类人员的数量某类人员的转移率＝本类人员的原有总量转移率=晋升率＋离职率Yt=该类人员总数ｘ存留率＋下类人员总数ｘ晋升率Yt-某类人员在ｔ时刻的供给量人员变动矩阵表人员调动的概率gjsy离职高层领导人g0.800.20基层领导人j0.100.700.20高级会计师s0.050.80.050.10会计员y0.150.650.20初期人员gjsy离职数量高层领导人g40328基层领导人j8085616高级会计师s120696612会计员y1602410432预计的人员供给量406212011068请按马尔科夫模型预测某公司业务部人员明年的供给情况人员变动概率职务现有人数经理科长业务员离职经理100.80.00.00.2科长200.10.80.050.05业务员600.00.050.80.15总人数90需补充人数//3.供求合一的预测法（替换法）晋升走职位代号（3）A1补充和平调（4）需求量退休＋辞退供给量（5+3）（5）晋升来管理人员接替图总经理查理斯蒂芬*斯隆***销售副总经理生产副总经理斯蒂芬斯隆思生*斯通**斯通**斯林达***提升代号*需要相当程度的发展**需要少量的发展***巳准备就绪四、人力资源信息系统1.信息化到底对企业意味着什么？一个令人警醒的事实－曾经是最稳定的行业、最行之有效的商业模式以及最坚挺的品牌是怎样被信息科技攻击得片甲不留的？（1）一个行业可能消失；（2）最有竞争力的地方可能将变得最为脆弱；（3）这不是零和一个游戏。2.用技术手段实现管理上的突破和体制上的创新斯达模式经营目标企业战略业务流程人力资源发展战略组织架构及部门职责绩效考核能力素质模型岗位职责薪酬及激励机制人员配置人员发展与培训人力资源管理信息系统管理依赖于人工统计人工记录查询数据如何快速找到我要的数据MIS阶段泰勒管理理论闭环式MRPMRPII系统ERP系统时段式MRPSCM管理如何确定订货时间和订货数量如何保障计划计划到有效实施和及时调整？如何实现管理系统一体化！如何根据社会需要迅速作出应对如何在社会