市公司人力资源管理现状及开发策略

市公司人力资源管理现状及开发策略国务院57号文件明确提出：要进一步深化烟草企业改革，取消县级公司法人，把市公司培育成市场营销的主体，建立总公司、省公司和市公司三级法人的体制。体制理顺后，市公司作为省公司的全资子公司，既是省公司的出资人代表，也是对所经营的资产承担保值增值的责任主体，其地位和作用日益重要和突出。然而，正如什么样的体制就必须有什么样的人事制度与之相适应一样，人力资源，作为企业的第一资源、企业生存和发展的最革命因素，其新形势下如何消除瓶颈之痒、管理之痛，建立科学高效的管理、开发和创新体系，为合力打造市公司主体作用推波助澜，成为我们当前及今后不得不认真思考和对待的问题。一、当前市公司人事管理的现状和困境“坚持市场配置人才资源”是专卖体制下人事制度改革的必然取向。不可否认，随着行业改革的不断推进，市公司的人事制度改革步伐明显加快，规模总量、专业人才数量及选才用人机制逐步趋于成熟，整体素质提高，凝聚力、战斗力大为增强。但也应当看到，受行业经济宏观繁荣的影响，一些潜在的人事管理问题还没有完全浮出水面，长期以来困扰和阻碍市公司发展的深层次矛盾依然没有得到根本解决。具体表现为：（一）观念不新，人事制度不健全。观念的滞后是市公司人事管理中最难以逾越的障碍。长期垄断下的专卖保护，在推动行业发展的同时，也减缓了烟草与外界的竞争压力，浓郁的计划色彩使市公司难以造就一支成熟的、适应市场运行规则的现代员工队伍。一是思想趋于简单化，把人力资源开发与人事管理和人员控制相等同，当成是人事科的事，管理上睁只眼闭只眼，不愿惹麻烦啃硬骨头，造成总量与结构性矛盾突出，“人才荒”普遍存在。二是方式单一，进口关把关不严。从市公司进人的方式来看，不外乎两种，一种是安置转业、退伍军人；另一种是吸纳大学毕业生。安置转业，是政治任务，人员少，选择余地有限；吸纳退伍人员和毕业生，虽然实行了“凡进必考”，但在不少地方仍然是一种摆设，对内安置照顾的多，对外公开选拔的少，近亲繁殖、裙带关系严重，父子、兄妹同一单位上班共事现象司空见惯，“换血”难度大。三是管理不力，出口关疏通不到位。一方面总量短缺，粥多僧少，员工无岗位之忧；另一方面普遍存在重正式工、轻聘用工思想，触及正式工层面的改革少，该淘汰的出不去。（二）机制不全，选才用才不科学。在干部的选拔培养上，求稳怕乱，重资历不重能力，相马而不赛马，对一些关键、重要岗位的选才用人缺乏大刀阔斧的毅力和勇气，存在明显的“三多三少”，即：在编的多、聘用的少；机关的多、基层的少；组织任命的多、竞聘上岗的少。有的实行了竞聘上岗，但坚持不够，不能形成长效机制。加上人才总量有限，挑选空间小，能力有欠缺，也只好矮个里面拔高个，先用起来再说。其次，能上能下问题没有得到切实有效的解决，因人设岗、因人设事现象严重。难以做到制度管人，热问题冷处理，对一些“大事不干、小事不断”的，宁愿多花钱也不愿得罪人；对那些在烟草时间长、又提不了干的同志，热衷于安抚，论资排辈，只要年龄一到就给个待遇享受；对一些关键岗位和县（区）的领导，不求功但求稳，尽管思想保守，工作缺乏激情，公司还是不轻言“易帅”；对到了年龄，退居二线的，也仍然挂个虚职，退职不退岗，保持原有待遇不变，从而造成“官多兵少”现象。该下的下不来，要上的照样上。久而久之，不但增加企业工资、费用开支，而且助长了“不干事、等晋升”“不求做好事，只求好做事”等不良习气的蔓延。（三）素质不高，人才结构不合理。首先，从知识结构来看，学历较低，文化水平不高。如江西萍乡市公司，目前共有员工(在编人员)152人，其中本科以上学历22人，大专以上学历65人(其中党校、电大、函授学历的28人)，仅超过员工总量的半数；初中文化以下文化21人，为员工总数的14%。文化水平低，系统掌握知识面少，能力发展不平衡，素质提高难度大。其次，知识、技能更新不够。有的认为是老烟草，经历多见得也多，凭经验可以驾驭一切，不必再学习；有的觉得烟草效益好，能维持现状不错，不思进取，不愿再学习；有的年龄较大，记忆不好，难以掌握新知识、新技能，学习效果不佳。此外，再学习教育的机制不健全也是影响员工知识、技能的提高的原因之一。第三是通用性人才资源多，专业技能性人才缺乏。具有专业技术任职资格的少，掌握现代信息技术、自动化办公、财会、政工等专业性人才少；管理型人才短缺。第四是年龄结构老化。平均年龄普遍在35岁以上，45岁以上人员占相当一部分比例。年龄的老化，造成企业人力资源消耗较大，净人力资本减少，后备力量得不到及时补充，人才队伍青黄不接，给企业人力资源管理和开发带来“隐患”。（四）奖罚不力，考评体系不完善。虽然在员工的工资、奖金分配方面，近年来，不少地市进行了有益的尝试和探索，但总体而言，力度深度有限，效果不明显。一是体系不健全，考核层面不深。重一线，轻机关；重部门，轻个人；重结果，轻过程。对利税、经营、专卖等显性业绩考核的多，对德、能、勤、廉等隐性考核的少，综合测评人为因素多，随意性大；二是标准不统一，考核指标难量化。对专卖、营销等一线员工的考核重结果、重销量和业绩，轻过程、轻管理和服务；对人事、财务、监察等非一线岗位职级和类别员工，未能形成统一的职位分析和规范的岗位描述，缺乏系统的考核标准和关键性业绩指标，而是以日常表现进行笼统评价，有的甚至把个人奖罚直接与企业指标挂钩，考评流于形式。三是程序不严，奖罚不到位。缺乏专门的部门、专职的人员，对不同部门、不同岗位、不同时段的贡献、业绩和执行力情况进行全程性系统跟踪监督，职责履行监督要求不具体，奖罚不明。考核结果不能成为薪酬分配、岗位变动的依据。奖金发放带福利性质，勤不奖，懒不罚，只要全面完成上级任务，大家你好我好满堂红，干好干坏一个样,奖金杠杆作用得不到发挥。先进典型评选人情操作，搞一碗水端平，荣誉不荣，严重挫伤能干事、想干事，能创新、想创新人员的积极性和工作热情。（五）身份不对等，正式工和聘用工差距悬殊。当前，聘用工不仅是市公司员工队伍的有机整体，而且还是行业的生存和发展的生力军。他们大多活跃在市场的第一线，直接与客户打交道，离客户最近，掌握市场信息最直接，也最快，客户对他们的信任和依赖有时甚至超过了对烟草本身。虽然，从经济收入而言，他们比外界有优势，但与在编的正式相比，差距悬殊甚远：一是政治待遇低，聘用工多数从事营销、配送、专卖、后勤等基层服务工作，条件艰苦、工作量大，是受管理和支配对象，与行政、人事、财务等高层次管理无缘；二是经济收入低，按业绩取酬，拿的是死工资，总量少，福利差，与正式工收入差距悬殊；三是归属感不强，裁员优先，提干评先靠后；加班优先，培训考察排后。此外，在评先评优、保险待遇、后勤保障及职业生涯规划等方面，有的市公司也习惯设置门槛，实行另类管理，滋长他们的自卑心理和临时工观念，忠诚度和归属感不强，把烟草当成谋生、求职的跳板，一有更好的发展机会，就弃烟草而去，给行业的发展带来不可估量的损失。二、市公司加快人力资源开发的策略和措施知识经济的到来迫使每一个企业把人力资源开发提高到一个前所未有的崭新高度。海尔集团总裁张瑞敏认为：人才是企业竞争的根本优势，是企业取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业才能在激励的市场竞争中取胜。为改变上述现状，加快市公司人力资源开发步伐，打造放水养鱼、激活人才的良好氛围，笔者认为，应从以下方面入手：（一）、业由才成，树立正确的人才资源观。俗话说：千金买宅，万金买才。人才是一种资源。张保振副局长指出：人才是企业发展的根本，没有人才的企业犹如失去翅膀的雄鹰，是难以搏击长空的。古时周公“一沐三提发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之贤人”，宋朝大文豪苏东坡“士有一言中于道，不远千里而求之”，讲得都是人才的重要性和人才难求的道理。然而，什么是人才，所谓仁者见仁，智者见智。战国时期孟尝君门客三千，无一而不可用。张瑞敏曾说过，兵随将转，企业无不可用之才。因此，作为市场主体的市公司而言，首先要求领导层增强人才意识，树立大人才观念，把每一位具备一定的知识、技能，能够为烟草的发展创造性开展工作的干部员工当作人才来管理、开发和使用。其次要当好伯乐，有识才之智。这里的才指的是专长。有时我们常常会听到一些抱怨，说企业人才太少，特别是有专业特长的人才更少，致使很多工作没有办法开展。其实，寻仙不须远。往往人才就在身边，只是领导没有发现的眼光，挖掘不出来而已。三国时东吴陆逊，年少而智达，要是没有阚泽的慧眼识才和吴侯孙权的礼贤下士、筑坛拜将，恐怕就不会有“火烧连营七百里”的鸿篇巨制。第三，要有用才之能。管人是一种智慧，用人更是一种智慧。有人才不用，是埋没、浪费；用人不当会误人害事，甚至引发“挥泪斩马谡”的悲剧。要真正做到唯才是举，在人才的选拔和任用上“论大功者，不寻小过；论大美者，不疵细瑕”，避短扬长，挖掘潜能，施展才华，与企业共同成长。（二）、以才为本，创新选人、用人的机制。人才是资本性资源，只有通过合理的开发和利用，才能达到激发活力、提高素质的作用。然而，欲致鱼者先通水，欲致鸟者先树木；水集而鱼聚，木茂而鸟集。因此，开发利用市公司人力资源，还必须在创新和完善选人、用人机制上下功夫。一是拓宽选才范围，严把进人第一关。一方面，盘活总量，引进急需，科学制定与发展战略相匹配、与价值观相结合的人力资源建设规划，明确人才结构、人才类型和人才规模，严格遵照规划要求适时急需人才；另一方面按照“责权分开、公开招考、择优录用”的原则，规范选人进程序，健全“凡进必考”制度，按照多比一的比例，鼓励公众人员参与公平竞争，让德才兼备的优秀人才进得来。当然，在引进人才时，对职工子女可以给予相应的照顾，但必须实行异地交流制，减少父母、兄妹在同一单位上班现象，避免近亲繁殖和裙带关系的种种弊端。二是大力推行岗位竞争和末位淘汰，打通“出口”，实行放水养鱼。这是市公司人力资源管理的最敏感也最为关键的问题，由于涉及方方面面的关系，是群众最不容易接受、也是领导最不愿啃的一块硬骨头。但是，差的出不去，好的就进不来；出口关不疏通，进口关就难以把握好。当然在“出”的问题上，可以根据年龄大小、贡献度多少区别对待。对那些“做一天和尚撞一天钟”甚至做了和尚也不撞钟的，通过“岗位竞聘、双向选择”等办法进行转岗、待岗淘汰。待岗期间，发生活费，惩处从严。对年纪较大、身体状况不好的建议内退、休养，放宽政策，实行安抚，让他们安心而退。流水不腐，户枢不蠹。海尔集团的“三工转换、动态并存”就是好的例证。三是赛马而不相马，在干部的选拔任用上取得新突破。赛马与相马虽是一字之差，却有本质的不同。前者命运掌握在别人手中，给人施展才华的机会少，容易埋没人才；后者是将命运的缰绳紧紧掌握自己的手里，在竞争和比较中发现培养、造就人才。因此，市公司将竞争上岗作为一项长期性的工作抓紧抓好，要不断健全和完善竞争上岗的程序和办法，综合考察干部多方面的因素，平衡好学历、经历、能力和身份的关系，以人为本，量才而用，避免时断时续、主观主义和政治化趋向，实现真正意义上的能者上、平者让、庸者下。（三）、规范考评，加大绩效激励考核力度。司马迁在《史记》中写道“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。马克思在《资本论》中指出，人的一切行为都与自然的物质利益有关；著名的马斯洛理论通篇也印证了一个道理：人的最高需求是价值的自我实现。因此，加强考评，建立以绩定酬的绩效考评体系是市公司加强人力资源开发必须解决的又一个关键性问题。首先要进行系统的岗位分析与评价，科学界定不同岗位的收入分配系数。不但要对股级、科级、县级等管理岗位，还要对同一级别的不同部门、不同岗位，如：行政、财审、信息、专卖、营销、物流等进行分析评价，按照素质水平、技术要求及劳动强度大小进行合理界定作用大小、薪酬系数标准，通过岗位系数的合理确定，将收入分配转向管理、专业技术和专卖、营销等一线人员倾斜。其次要建立明细化的过程化管理办法，重点加强对职能岗位的过程监督，对营销、专卖等一线岗位以指标量化、规范经营、服务客户和文明执法、依法行政为主，财会、人事、行政岗位以岗位职责、办事时效和过错率为主，通过过程化监督考