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主讲老师：娄萌《非人力资源经理的HR管理》培训课程讲义第一单元：非HR经理的HR角色第二单元：如何招聘、培育人才第三单元：绩效管理与绩效考核第四单元：激励、留人与纪律课程结构第一单元非HR经理的HR角色什么是HR管理将组织内所有人的资源作最适当确保、开发、维持、活用计划、执行、整合第一：在求人与事的适切配合，使事得其人，人尽其用第二：在求人与人的协调合作，发挥团队力量，共赴事功第三：在求各人都能忠于所任工作，发挥其潜力，作最有效的奉献。HR管理的工作内容人力资源管理体系的构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企业核心理念典型人物与事件各系统理念典型人物与事件各种配套管理制度企业文化体系全员激励体系设计管理制度体系文化理念的物化体现现代人力资源管理特点人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点：能动性、复杂性、社会性由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点：人本管理、差异管理、团队管理企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任！企业人力资源管理责任承担图人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作战略伙伴专家（顾问）员工的服务者变革的推动者人力资源管理者4种新角色非人力资源经理的能力现状与评估非人力资源经理的角色回归角角色一一部门人力资源经理角色二部门领导角色四部门经理角色三部门教练上司角色第二单元如何招聘、培育人才什么是工作分析？定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：日常例行的管理活动；维持和发展组织系统的活动；工作分析属于第二类管理活动工作分析与职位说明书的关系工作分析工作簇等工作执行标准报酬因素工作者说明书工作描述职位说明书工作分析结果员工素质模型知识技能职业素养行为人才招聘的技能掌握人力资源招募流程人力资源活动人力资源规划工作设计工作分析甄选训练与发展环境经济竞争策略愿景与价值招募多少人？何处？谁﹖法令规范内部招募来源升迁轮调方法公告数据库外部招募来源推荐直接应征机构学校方法收音机电视报纸网络招募活动实际信息扩大生涯与工作机会潜在有资格之应征者甄选与配置招聘人员需求及流程各用人部门提出招聘需求计划内容:岗位名称岗位需求条件需求数量计划上岗时间确认招聘流程的配合一般的四种方式：公司调岗、内部招聘调岗个人申请调岗、外部招聘常见筛选方法面试心理测试模拟工作测试评估中心证明人笔迹学分析等入职培训和新员工试用期入职培训的必要性1、了解企业文化2、进入角色3、度过危险期部门经理对试用期的员工做一下工作1、介绍新人给老员工2、确定工作指导员3、给新人制定工作学习日程表4、及时沟通在职培训，让大象跳舞1、提出需要的专业技能2、确定重点培训对象3、有关讲师的筛洗4、培训课程的排序5、调动员工的学习意愿努力成为下属的教练教练式领导的本质工作引导人们愿意做指导人们如何做传统部门经理与教练式部门经理区别传统式部门经理教练式部门经理▲指示多▲“一人救火”▲控制多▲距离管理▲要求多▲讲求规范性▲关注事▲指导多▲培养“多人防火”▲信任多▲关系密切▲发掘多▲发掘可能性▲关注人知识态度技能行为通过教练改变下属的行为第三单元绩效管理与绩效考核绩效管理绩效考评绩效管理循环图行动发展绩效目标岗位设计绩效评估管理绩效什么是大流程？企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。绩效考核的大流程获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平绩效考核大流程的五个步骤选择绩效考核工具常用绩效考核工具：1、目标管理2、关键业绩指标3、平衡计分卡人力经理与非人力经理分工经理指南事项：招聘（培训、绩效、员工管理关系）人力资源部职责直线经理职责1.开发绩效考核系统2.为评估者及被评估者提供培训3.监督和评价该系统的实施4.参与考评结果的运用1.设定绩效目标2.提供绩效反馈3.填写评分4.参与结果的运用5.向人力资源部提供反馈绩效考核的小流程绩效考核小流程的四步骤制定标准记录绩效根据标准进行反馈结果的运用步骤1制定标准。这是所有的流程都不会省略的。步骤2记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最容易忽略的）；步骤3根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度）步骤４结果的运用。打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。思考：为什么要讲小流程？员工绩效辅导与反馈目标导向及时、持续具体相关富有成效绩效结果与运用发奖金培训晋升异动流失第四单元激励、留人与纪律管理与领导职位权利的特点：职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性职位权力是组织赋予的，是外来因素个人权力的特点：个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从人个权力是由内在因素起作用个人权力可以由上司者根据需要做自我调试职位权利和个人权利领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）1、传统因素：观念性、服从感2、职位因素：社会性、敬畏感3、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力）1、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感3、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感善用激励艺术提升员工意愿激励需求动机行为需求满足新的需求激励的理论基础1、需求层次论2、双因素理论3、期望理论4、公平理论5、强化理论充分授权：与下属分享权力授权是一种权力的分享授权是一种各负其责的民主上司方式授权真谛如何留住优秀人才企业薪酬福利系统与留人没有规矩不成方圆：制度留人工作是快乐的：事业留人家的感觉真好：企业文化留人我用真心换真情：情感留人淘汰落伍员工的方法运用绩效考核结果，用事实和数据说话遵守劳动法规，避免劳动纠纷给员工做好离职面谈办理离职手续要简便快捷辞退过程中冲突防范第一句话：我们还有合作的机会。如果公司将来需要你，请你务必回来。不要让他怀着仇恨与埋怨离开企业，表达一定要非常温和。第二句话如果你找工作需要我帮忙的话，请尽管直说，我一定尽力。这是私人情谊，他听了当然会非常感激第三句话希望你能把在这里所学到的知识用到将来的工作中，你会有更好的发展前途的。这是祝愿的话。在分离的时候说出，谁都会感动的。謝謝！ThankYou！