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第六章人力资源管理本章主要内容人力资源管理概述人力资源管理主要活动人力资源人力资源（HumanResource，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。什么是人力资源管理人力资源管理（HRM,humanresourcemanagement)，是利用人力资源实现组织的目标。人力资源管理的目标是提高劳动生产率和员工满意度。——[美]R·韦恩·蒙迪，朱迪B．蒙迪著．朱舟译，2011.人力资源管理［Ｍ］，原书第11版．北京：中国机械工业出版社.人力资源经理与直线经理的人力资源管理职责分工直线经理（LineManager）被授予权力来进行组织运营某一特定阶段（生产、营销）的最后决策，这种决策范围较窄，通常只能运用到所在部门下属员工身上；直线经理处于对人进行管理的一线，他们具体执行、控制和反馈各项人力资源管理政策，对本部门所辖人员的人力资源管理负主责。人事职能经理（StaffManager）应用咨询技能来辅助管理或监督直线经理完成组织目标，通常他们并没有直接的权力来指挥其他人员的工作，也不能做出最后的决策，他们仅仅发挥支持作用；人力资源经理或专家负责各种人力资源管理政策的制定和阐述，为直线人员提供服务与帮助。对各部门的人力资源管理负服务、辅助、咨询的职责。人力资源管理与传统人事管理的区别管理项目人力资源管理传统人事管理管理理念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担管理活动的目的满足员工自我发展的需要保障组织的长远利益的实现保障组织短期目标的实现管理模式以人为中心以事为中心管理视野广阔、远程性狭窄、短期性管理性质战略、策略性战术、业务性管理深度主动、注重开发被动、注重管好管理功能功能有效整合、注重系统性单一、分散管理活动内容丰富简单在企业管理中的地位决策层执行层与其他部门的关系和谐、合作对立、抵触部门属性生产与效益部门成本损耗部门人力资源管理与传统人事管理的区别在实践中，这两个概念往往不加区分，二者所包括的模块基本相同。但从概念的实质来讲，主要区别有两个：其一，如何看人；其二，与战略的关系。人事管理理念把人当成机器，属于纯操作或执行层面，与战略无关；人力资源管理理念则把人当成宝贵财富，与战略紧密相关，人力资源经理或总监要参与公司战略的制定。人力资源管理主要活动获得人力资源评价人力资源开发人力资源报偿人力资源维持人力资源工作分析、人力资源计划、招聘、筛选人事测评、绩效考核教育、培训、职业生涯管理薪酬、福利员工关系、劳动关系、劳动安全与卫生本章主要内容人力资源管理概述人力资源管理主要活动工作分析工作中经常遇到过类似问题公司给我换了台新电脑，高兴了半天，发现没人帮我安装，可我实在搞不懂那些线该怎么接，我的老板对我一上午没干正事已经忍无可忍了电脑是办公室分配的，事前没人告诉我今天要调试电脑，业务部正急着要我的解决方案电脑工程师部门秘书什么事都找我，怎么忙得过来，再说我也不懂电脑我只负责买，安装应该找工程师采购人员职责在谁？关键问题在于各个岗位的工作职责界定不清，一旦出了问题，相互推委责任，最后影响的还是工作效率和整体业绩。因而解决这个问题的首要任务就是明确各个岗位的工作说明和工作规范。我的电脑不能使用，今天该交的报告也没完成，老板不高兴，可我就是觉得冤枉－－－您在工作中是否遇到过类似问题？工作说明任职资格工作说明任职资格工作说明任职资格•公司电脑维护•为业务部门提供技术支持•协助操作工•中专以上•公司办公设备及用品采购•大专•有责任心•本科•一年岗位工作经验•协助为本部门业务人员提供支持•大专以上•有责任心电脑工程师部门秘书采购员工作说明过于简单有漏洞任职资格不能反映员工能力工作分析示例工作分析的成果工作分析职责描述任职资格观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动，由一个或几个工作要素组成。例如：生产线上给瓶子贴标签；酒店服务员运送行李职责：指任职者为实现一定的工作使命而进行的一个或一系列工作任务。例如，营销经理的新产品推广职责包括制定新产品推广策略、组织新产品推广活动和培训新产品推广人员等。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如营销人员。工作分析中的术语人力资源规划人力资源计划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策人力资源过剩行动方案及政策选择扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务转移员工到其他企业鼓励提前退休减少工作时间减低工资与减少福利鼓励员工辞职临时下岗辞退与裁员卖掉或关掉一些子公司人力资源短缺行动方案及政策选择把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；鼓励员工加班加点出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率聘用一些兼职人员聘用一些临时性全职人员招聘正式员工把一部分工作转包添置新设备，用设备来减少人员的短缺招聘内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性招聘途径培训培训中的学习原理学习：从行为的角度来说，学习是通过经历体验而导致持续的行为改变。学习迁移：学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来，即一种学习对其他学习的影响。学习立方体模型：当学习过程中实践性、交互性、自主性都比较高时，学习效果最佳。学习理论——学习高原现象学习立方体模型培训需求分析培训计划的编制培训的实施培训效果评估业务期望绩效反馈员工培训系统绩效考核绩效管理系统的设计准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段明确参与者选择考评方法确定指标标准确定时间程序收集信息资料绩效沟通管理提高准准确性保证公平性反馈考核结果再检验考评表格在审核考评方法薪酬报酬分类报酬经济的非经济的工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理者意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制共担工作培训机会间接报酬保护项目医疗保险生命保险残疾收入抚恤金社会保障非工作报酬假期节日病假服务与津贴休闲设施汽车融资计划餐饮直接报酬基本报酬绩效报酬激励性报酬奖金佣金计件工资利润分享股票期权倒班补贴延期支付储蓄计划股票购买年金基本工资岗位评价等级薪酬水平MAB