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HumanResourceManagement第六章人力资源管理第一节人力资源计划第二节员工招聘与解聘第三节员工培训第四节绩效评估HumanResourceManagement[问题的提出]闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷·克雷克为企业制订了这样一道算式：企业成果=原材料x设备x人力人力=人数x能力X劳动态度美国惠普公司的休莱特认为,惠普的成功主要得益于他的“管理公式”：公式之一：人才=资本+知识+财富公式之二：博士+汽车库=公司HumanResourceManagement第一节人力资源计划一、人力资源计划的任务编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。人力资源计划的任务包括以下几个部分。1.系统评价组织中人力资源的需求量（职务的数量和类型）2.选配合适的人员（基本知识和技能）3.制定和实施人员培训计划HumanResourceManagement二、人力资源计划的过程（六个步骤）编制人力招聘选用确认有能资源计划员工员工力的人才职前培训职业生聘用杰引导员工的发展出人才绩效考核----薪酬管理—职业生涯图9—l管理人力资源管理的程序图HumanResourceManagement编制人力资源计划：1.评估现有的人力资源状况2.评估未来人力资源状况3.制定一套相适应的人力资源计划一套确保企业适当的时间里和在适当的岗位上获得适当的人员（包括数量、质量、种类和层次等），并促使企业和个人获得长期效益的措施。HumanResourceManagement方法速度可回撤程度1.加班快高2.临时雇用快高3.外包快高4.再培训换岗慢高5.减少流动数量慢中等6.外部雇用慢低7.技术创新慢低8.人员租赁快高避免预期出现的劳动力短缺的方法HumanResourceManagement注：可撤回程度表示取消已经实施的策略的难易程度。HumanResourceManagement方法速度员工受伤害程度1裁员快高2减薪快高3降级快高4工作轮换快中等5工作分享快中等6退休慢低7自然减员慢低8再培训慢低减少预期出现的劳动力过剩的方法HumanResourceManagementHumanResourceManagement人力资源规划的编制（佳木公司）HumanResourceManagementHumanResourceManagement第二节员工招聘与解聘一、员工招聘的原因和要求二、员工招聘的渠道三、员工招聘的程序与方法HumanResourceManagementHumanResourceManagementHumanResourceManagement•新公司成立；•公司业务扩大；•调整不合理的员工队伍；•现有职位因种种原因发生空缺；•为改造企业文化而引进高层管理人员和专业人才。一、员工招聘的原因和要求员工招聘的原因员工招聘的要求•符合国家的有关法律、政策和本国利益；•确保录用人员的质量(辨认人才:价值体系、能力、专才）；•努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率；•公平原则。HumanResourceManagement对管理人员的一般要求（一）管理的愿望（二）良好的品德（三）勇于创新的精神（四）较高的决策能力管理者分三类：一线管理者，也叫执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。HumanResourceManagement[提示]GE公司人才标准对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力（Energy）；激发别人的能力（Energizer）；敢于提出强硬要求——要有棱角（Edge）；执行的能力（Excute）——不断将远见变为实绩的能力。HumanResourceManagement[案例]3M公司的用人机制美国的明尼苏达矿业制造公司(以下简称3M公司)，几十年来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。具体做法是：(1)企业内务部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专业特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才使用。(2)充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。HumanResourceManagement(3)要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意开发新产品。(4)奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。(5)对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15％的时间证明这个方案的可行性。对于提出最佳方案发明者，公司每次授予的发明奖多达90个，5万美元奖每年多达90次。3M公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。HumanResourceManagement（一）内部招聘内部提拔、工作调动、岗位轮换、重新聘用、公开竞聘（二）外部招聘广告招聘人员推荐（员工、企业上级主管机关的工作人员及关系单位的主管）校园招聘职业介绍机构（猎头公司“搜捕”和推荐高级主管人员和高级技术人员。费用一般为所荐人才年薪的1/4到1/3。）招聘会：劳务市场（低端）和人才交流中心（中高端）网络招聘二、员工招聘的渠道HumanResourceManagementHumanResourceManagement向内招聘和向外招聘的优劣HumanResourceManagement三、员工招聘的程序与方法(1)制定并落实招聘计划(2)对应聘者进行初选(3)对初选合格者进行知识与能力的考核①智力与知识测试②竞聘演讲与答辩③案例分析与候选人实际能力考核(4)选定录用员工(5)评价和反馈招聘效果HumanResourceManagement外企面试考官最爱问的问题说说你对行业、技术发展趋势的看法？就你申请的这个职位，你认为你还欠缺什么？你期望的工资是多少？你能给公司带来什么？请问你对我们公司还有什么问题？面试攻略和技巧HumanResourceManagement面试攻略和技巧外企面试考官最爱问的问题请介绍一下你自己。在学校你最不喜欢的课程是什么？为什么？说说你最大的优缺点？你认为你在学校属于好学生吗？HumanResourceManagement面试礼仪谦和、自信主动与面试官握手目光正视面试官衣着要求职业套装以黑、灰、藏蓝为主避免过分修饰面试攻略和技巧HumanResourceManagement外企面试攻略和技巧面试结束后的必要工作勇于向面试官推荐自己感谢信强化个人印象HumanResourceManagement3.选聘工作的有效性分析所谓有效性是指员工选聘时所选用的各种凭证，诸如招聘表、测验、面谈或背景考察，必须有效，并且这些凭证和员工实际绩效之间要有某种相关性。(1)招聘表(2)书面测试(3)绩效模拟测验(4)面谈记录(5)背景调查(6)体检HumanResourceManagement[提示]人的三种类型•管理型——德才兼备口能言，身能行，能起到模范带头作用。有强烈的事业心，有特殊的专业知识，有远大的理想。收入小于贡献。占员工总数的3-5%•出力型——有德，才能稍差。身能行口不能言。工作卖力，但缺乏主动性。无开拓能力。收入等于贡献。占员工总数的90%。•心离型——有些才能，缺少道德，工作不专心，牢骚满腹，经常违反纪律。收入大于贡献，与组织形似心离。组织应当将其清除出去。占员工总数的3-5%。•人的分类——德、才的两个维度：小人、君子、坏人、好人，举例：道德文章。HumanResourceManagement第三节员工培训一、员工培训的目标二、员工培训的方法三、管理人员培训的方法HumanResourceManagement一、员工培训的目标培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作．培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标．1.补充新知识，提炼新技能2.发展能力（决策、用人、激励、沟通、创新等），提高竞争力3.转变观念，提高素质4.交流信息，加强协作HumanResourceManagement二、员工培训的方法1.新员工的培训（导入培训）2.在职培训：教练法、特别工作指派、工作轮换3.离职培训：一般传授、单元教学、讨论会、训练小组/T小组、案例分析法、角色扮演、公文处理训练、模拟操练或行为模仿、管理游戏或企业竞赛依据培训的目标和内容不同，培训又可分为以下几种形式：1.专业知识与技能培训2.职务轮换培训3.提升培训4.设置助理职务培训5.设置临时职务培训HumanResourceManagement27新员工培训的主要内容•公司的地理位置和工作环境1、熟悉环境•企业的标志及由来•企业的产品和服务•企业发展历史和阶段性的英雄人物•企业具有重要标志和意义的纪念品的解说•企业的战略和企业的发展前景•企业文化和企业的经营理念•企业的组织结构及主要领导•企业的品牌地位和市场占有率•科学规范的岗位说明书、规章制度和相关的法律文件2、企业文化培训3、规章制度培训4、业务培训HumanResourceManagement[案例]惠普公司的培训进修政策多次被评为美国sic家大企业中管理最佳的惠普公司该公司的两位创始人之———第一任总经理威廉·休立特在员工培训进修方面制定了一条政策：“对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公司一律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务。”在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不怕“赔了夫人又折兵”的损失时，休立特是这样回答的：“（此政策制定）的逻辑有三：一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的成长，是一个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予以满足，此独特政策不同于我们对手之处，不在于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。不同处在于学成后不受任何约束，而人们总是喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们争取天下英才的有力手段；三则是员工想走，强留无益，而要走的原因，是由于我们管理不善，吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦？”这种豁达开明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。HumanResourceManagement第四节绩效评估所谓绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。绩效评估的作用体现在以下几个方面：1.绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据2.绩效评估为组织发展提供丁重要的支持3.绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”4.绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据5.绩效评估为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据一、绩效评估的定义和作用HumanResourceManagement绩效管理工作流程图绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训HumanResourceManagement二、绩效评估的程序与方法绩效评估可以分为以下几个步骤：1.确定特定的绩效评估目标2.确定考评责任者3.评价业绩4.公布考评结果，交流考评意见5.根据考评结论，将绩