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管理学原理武汉科技大学机械自动化学院工业工程系蒋国璋现代管理学课程名称：现代管理学英文名称：Management课内学时：36学时学分：2教材和参考书：1、管理学——原理与方法（第三版），周三多等编著复旦大学出版社2、管理学原理（第二版），杨文士，焦叔斌，张雁，李晓光编著，中国人民大学出版社3、管理学原理，徐艳梅主编北京工业大学出版社4、管理学（第四版），斯蒂芬·P·罗宾斯著中国人民大学出版社5、改变世界的机器，（美）詹姆斯·P.沃麦克等著6、经理人员的职能，（美）C.I.巴纳德著7、MBA管理学教学案例精选，王凤彬、朱克强编著第六章组织工作第一节组织工作及组织理论第二节组织结构第三节组织工作的基本原理第四节组织结构的设计第五节组织结构的运行第六节组织的变革第六章组织工作组织工作是管理的基本职能之一。当计划工作职能确定了组织的具体目标，并对实现组织目标的途径作了大致安排以后，为了使人们能够有效地工作，必须设计和维持一种组织结构。它包括有组织机构，职务系统和相互关系等。第一节组织工作及组织理论一。基本概念1。组织：是由二个或二个以上的成员为了实现共同的奋斗目标组合而成的有机整体。组织中的成员必须按照一定的方式相互合作，共同努力，去实现既定的组织目标。组织存在于日常生活和工作的各个方面。管理中的组织职能通常要完成如下内容：A。根据组织目标，设计和建立一套组织机构和职位系统（组织设计）B。配备人员，确定职权关系，并把组织上下，左右联系起来（组织联系）C。发布指令并监督组织的运行：（组织运行）（1）与其他管理职能结合，保证组织能有效地运行；（组织内部）（2）根据外部要素，适时地调整组织结构。（组织外部）2。组织理论：就是研究如何合理，有效地进行分工（这里所讲的分工：是指业务工作分工，工作量的分配，职责与权限的划分，以及划分以后配合协作关系等）组织理论研究的对象就是“组织”二。组织理论包括有：传统组织理论；行为组织理论；现代组织理论。（一）传统组织理论：（古典组织理论）代表人物：泰罗；法约尔；韦伯它是以工作需要为中心的组织理论，以努力完成工作任务为唯一目标，主要“依靠权力”来维持系统中组织成员之间的相互关系。A。认为权力是绝对的，行使权力是为了工作需要，绝对权力是推动组织发展的动力；B。以为决策权必须高度集中，只有最高领导者才有发布命令的权力，下属成员只能绝对服从；C。是宝塔式的组织结构，教条式地监督方式；D。组织中的普通成员只能被各级管理者所支配，根据需要服从指挥，消极被动地工作。（二）行为组织理论：（20世纪30年代至60年代）代表人物：梅奥；麦格雷戈它是以人为中心的组织理论，强调人际关系和信息沟通。A。以为人是组织的主体，应尽量满足人的需要，发挥人的主导作用；B。根据人的兴趣，爱好来分配工作，因事择人，量才而用；C。根据人的需求和特点来设置组织单位和组织层次；D。要求组织内部上下级之间建立比较融洽的关系；E。重视非正式组织的作用，充分发挥人的主动性和创造性。（三）现代组织理论：（20世纪60年代以来形成和发展起来的）代表人物：巴纳德；西蒙A。以为组织是开放的理性模式，组织的外部环境对组织内部结构和管理起着决定性的作用，组织结构和管理方式要服从整体战略目标的要求；B。强调组织是社会性组织，强调组织的生存价值，以及它的社会作用和性格特征，强调人是组织的中心；C。以为衡量组织经营的好坏，不能单纯地用利润指标，而必须考虑人们的需求能否得到满足，特别是人的感情上的满足，要使人们都感到自己存在的价值，每个成员都受到组织的尊重和信任。总结一下：组织理论要研究的基本问题是：A。决定管理的宽度：即引起组织机构分级的因素是什么？B。决定各类部门划分的因素是什么；其优缺点是什么？C。业务指令下达给既定部门时，要注意那些因素；D。在组织中存在那些职权关系；E。为什么应该把职权分散到整个组织结构的各个部分，确定分散程度的因素是什么？F。委员会在组织中处于什么地位；G。经理应该如何把组织理论应用到实际工作中去。三。组织工作它作为管理职能，是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类和组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，并将所必需的职权，授予各层次，各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。1。组织工作的任务通过确定相应的组织结构和权责关系，使组织中的各个部门和各个成员协调一致地工作，从而保证组织目标和战略的实现。A。规定每个人的责任；B。规定各成员之间的关系；C。调动组织中每个成员的积极性。2。组织工作的特点：A。组织工作是一个过程；确定组织目标----》对目标进行分解，拟定派生目标----》明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类----》根据可利用的人力，物力，以及利用它们的最佳途径，来划分各类业务工作或活动----》授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员的职权和职责----》通过职权关系和信息系统把各层次，各部门联系成为一个有机的整体。B。组织工作是动态的；随着组织内部和外部要素的变化而变随着组织内部和外部要素的变化而变化。C。应重视非正式组织。非正式组织产生是：为满足组织成员的个人的心理和感情的需要。非正式组织的组织形式比较灵活，但其稳定性较差，复盖面较广。3。组织工作的分析方法：A。业务活动分析方法：实现目标应有那些活动。B。决策分析方法：分析在各项业务活动中有那些种类的决策，这些决策的重要程度如何，应该由那一层次，那一部门或人员作出，以及各级主管人员参与决策的方式和程度等。C。关系分析方法：主要分析职权关系，职责关系，负责关系，沟通关系等第二节组织结构管理系统的组织结构在系统中起“框架”作用，保证组织目标的实现，以及保证系统中的人，财，物，信息流的正常流动。从理论上讲，组织结构的形式可以有许多。任何不同的组织都有自己独特的组织形式。但纵观历史的发展，实际被采用的并在不同时期占据主导地位的，通常也只有几种。1。直线制：它是一种最古老的，最简单的组织形式，它的基本特点是企业的一切管理工作均由厂长或老板直接管理和指挥，不设专门的职能机构直线制的优点：组织机构简单，管理费用低，保证了命令统一的原则权力和责任非常明确，决策也很迅速直线制的缺点：管理者受时间，精力，业务能力的限制，管理工作往往比较原始，粗放；另外这种管理方式高度集权，一旦管理者离任，别人要想再接手工作，难度太大。这种直线制组织结构一般适用于手工作坊式小企业2。职能制组织结构：职能制组织结构是科学管理之父泰勒提出来的，特点是在组织内部设立职能部门，做到专业分工，可以弥补管理者能力总经理市场研究生产采购与销售财务人事1、简单组织结构图（直线制）2、职能型组织结构图总经理市场营销生产财务人事市场研究销售工程制造质量会计融资信贷与托收招聘培训调配行政管理广告职能制组织结构的优点：管理人员了解自己的任务，有自己的岗位，职责明确，稳定性高，有减轻上层主管人员的工作负担。职能制组织结构的缺点：违背了统一命令的原则，妨碍集中统一指挥，形成多头领导，弹性差，不适合高层管理，或知识性的生产领域。3。直线职能制的组织结构：如下页图上图为直线职能制组织结构这种组织结构吸取了直线制和职能制的优点，在各级管理部门下面设立了职能部门，但职能部门只对上级起参谋作用，不具备对下级管理部门进行指挥和命令的权力，但可以指导下级开展工作。直线职能制的优点是既保证了命令统一，又充分发挥了职能人员的作用，高层主管可以把更多的精力放在工作上。直线职能制组织结构的弊端是职能部门的工作可能会出现重复，且增加了管理费用；另外就是职能部门与管理者之间的权限问题，如果授予给职能部门的权力太小，会影响职能部门的工作的热情，如果授予给职能部门的权力太大，又会干扰命令统一的原则，要把握隹放权的“度”是不容易的。目前，我国绝大多数企业仍然采取这种组织形式。3。直线职能制的组织结构：如下图：总经理市场营销生产财务人事车间车间车间4。矩阵制组织结构：如下图：矩阵制组织结构是一种临时的组织，其特点是由于某项目的需要，临时从各职能部门抽调出一批专业人员组成一个组，任务完成后，该项目组解散，所有人员均回到原来的工作单位去工作。优点：机动性大，能充分运用人，财，物等资源的优势；由于人员来自不同部门，因此相互间可激发思路，取长补短；加强了横向职能部门之间的联系。缺点：是项目成员有临时观点，容易造成责任心不强，另外由于抽调的这部分人员仍属于原单位领导，有时会出现多头领导的现象。4、矩阵式组织结构总经理A单位或产品或区域C单位或产品或区域B单位或产品或区域营销经理研发经理生产经理财务经理5。事业部制的组织结构：如图所示：总经理研究开发市场营销专利法务人事管理财务管理A产品部C产品部B产品部财务人事生产销售技术产品事业部组织结构地区事业部组织结构总经理研究开发市场营销人事管理财务管理A地区事业部C地区事业部B地区事业部财务人事生产销售技术地区事业部组织结构事业部制组织结构是一种典型的分权制组织形式，适用于大的集团公司（如跨国公司），在日本，欧美等国被广泛采用。该形式出现的背景是：由于市场竞争的是日趋激烈，要求企业既要有与对手抗衡的实力，又要有对市场变化作出迅速反应的灵活性。事业部制是在总公司下面设多个事业部，各事业部都有各自的独立产品和市场，并实行独立核算。事业部内部在经营管理上拥有自主性和独立性。特点是：集中决策，分散经营。优点：1。总公司与事业部之间责，权，利划分非常明确，高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划；2。有利于培养和训练管理人员，能调动经营管理人员的积极性；3。能适应环境的变化，反应敏捷；4。保证总公司利润的稳定性。缺点：1。管理机构太多且重复，增加管理人员的比重，增加了管理费用；2。由于分权，可能会出现架空公司领导的现象，削弱了统一命令；3。人员互换困难，互相支援较差，成员全局观点差，有本位主义；4。各事业部之间矛盾较大时，由于涉及到利润问题，协调较困难。成立事业部应具备的条件：1。具备有按专业化原则划分事业部的条件；2。总公司有控制各事业部的手段；3。要有良好的外部环境，有利于采用此形式。6、混合型组织结构总经理财务人事B地区市场营销公关管理A产品部B产品部D产品部C产品部A地区C地区财务财务生产生产销售销售参谋部门研究开发法律顾问经济顾问统计计划7、多维立体型组织结构多维立体型组织结构产品利职能润地区中心第三节组织工作的基本原理组织工作的基本原理包括有以下几个方面：1。目标统一性：结构设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现；2。分工协调：分工是为了提高管理专业化程度和提高工作效率；协调：有分工就有协调（部门之间，内部协调）协调是为了总目标的实现及资源的合理的使用。3。管理宽度（管理幅度，管理跨度）主管人员有效地监督，指挥其直接下属的人数是有限的，是合理的。不同层次的管理人员直接管理的下属人数应该是有限的，是合理的；4。权责一致：职权和职责必须相适应；职权：发号施令的权力，要求服从的威望。职责：在行使职权的同时，必须承担相应的责任。5。统一指挥：必须保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织决策得以贯彻执行；6。集权与分权相结合：为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制；这样才能加强组织的灵活性和适应性，调动下属人员的积极性，这样可防止上层领导整天淹没在繁琐的事物当中，顾此失彼。可以防止失误。7。精干高效：它是衡量组织结构是否合理的主要标准之一；8。稳定性与适应性相结合：组织结构及其形式既要相对的稳定性，不要总是轻易变动，但又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标作出相应的调整；9。均衡性：即同一级机构，人员之间在工作量，职责，职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少。苦乐不均，忙闲不均等等都会影响工作效率和人员的积极性。组织工作的内容：组织设计；组织运行；组织内外各要素的联系和协调。第四节组织结构的设计组织结构的设计是指对组织内的层次部门和职权进行合理的划分。组织设计的任务：圈定组织结