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人力资源管理理念与思路对于紧缺的人才，具体的价值定位更为重要企业的人才战略应根据人员的等级不同而有所变化•积极地吸引和提升A类人才，淘汰C类人员，使人才管理进入良性循环•通过外部招聘来加强高层管理，因为A＋类人才所能起到的作用很大，而公司内部不一定有足够的A＋类人才•通过深思熟虑的人员配置来加速企业发展，积极进行轮岗，为人员提供很好的发展机会•保证与人力资源管理流程的支持保持一致和良好的执行职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定3•实现长期抱负•长期目标最重要-这一概念要清楚地表达•对中间进展进行间接考查–量化考核工作业绩–定性考查地考核人员能力–列出具体改进要求的理由•鼓励创造性、成就感和独特性•业绩重点可能会变得模糊—没有紧迫性，无明确的成/败纪录•可能会导致按资力论赏，损害业绩理念•关键业绩指标以技能为基础，且较抽象(革新、产品研发以及一体化的客户发展计划等)•效益周期较长(多年)•较典型的行业包括–高档产品(电子设备、汽车、飞机等)–创告性行业(娱乐、精品零售)–咨询业(系统策划、专业服务)短期效益多年成就的分级段达成业绩标准•「今年的效益生死悠关」•业绩由具体量化的结果决定•效益短期衡量很有意义(每周、每季度)•本年的效益直接决定奖励，提升或解职•明确对业绩的重视•奖励制度鼓励坚持不懈和努力工作•可能会只重短期成效，忽视长期价值的创造•可能会促使冒险行为•业绩因素很容易以量化标准衡量成本、可靠性、生产质量、客户满意度等)•效益周期短(日、周、季度)•典型行业包括–运输(包裹运作、航空公司)–生产(钢铁、商品部件)–销售(包装消费品)特点优点缺点和局限性适用条件…调整后的人才战略更加适应公司的发展4人才类型招聘考核人员培养目标评估奖励•多才多艺、有多种技能的人才•有企业家精神的人员•强调企业文化，只招收适合本公司企业文化的人•基层部门负责大部分的招聘•对于公司高层，一般不从外面招聘，而是由内部培养•经常性地对部门和员工进行业绩考核•财务信息在公司内部自由流通，可以提供给每个员工•经常性的轮岗，使员工得以学习新的技能•通过提供更多更大的机会来培养公司领导层•全面制定具有挑战性的财务和营运目标，公司经常超额完成雄心勃勃的降低成本的目标•目标的设置与公司的总体使命和规划紧密结合•年终的评估以小组为单位进行•对于个人的评估，先由每个人对其在技能和对公司价值上的投入进行自评，然后其他小组成员再对其自评结果表示同意或提出意见•提升和奖金与业绩目标的完成情况紧密联系•与业绩挂钩的奖金占工资的12％•公司允许员工犯错误，相信“不犯错误意味着工作缺乏主动性”电力公司举例人力资源管理的最佳做法包括仔细设计的流程和密切相关的三大组织驱动因素5组织结构/岗位设计人力资源管理流程123455.1个人目标和业务目标挂钩5.2评估业绩和能力5.3给予明确、坦率的评价5.4薪酬与业绩挂钩5.5业绩后续管理5.考核与奖惩挂钩4.1让员工及时了自身的优缺点4.2针对具体的需求进行培训4.3培训的质量4.4选择最优化的培训类型/方式4.5对具有潜力的人员进行培养4.人员培养发展3.1人尽其才3.2赋予员工责任和机会3.3更多高级管理人员参与3.4考虑所有可能的人选3.调配得当2.1不断寻找人才2.2了解公司需要什么样的人才2.3投入人力物力在最佳来源上2.4宣传企业形象2.5与各部门经理密切合作2.寻求最好的人才1.1明确的组织结构设计原则1.2清楚的责权利界定1.3发展与稳定的平衡1.4全面清晰的岗位说明1.激发责任感人员招聘人员调配人员发展/培训业绩考核/奖惩公司的人才战略组织驱动因素组织架构人员素质与技能7.1业务知识7.2决策能力7.3协调沟通能力676.1总裁直接领导6.2高效完成各项职能业绩管理88.1科学合理的关键业绩指标8.2完善的评估8.3有效的结果管理国际最佳作法是围绕公司战略制定人才战略，将人力资源和业绩管理作为一个闭环的整体流程64.1让员工及时了解自身的优缺点4.2针对具体的需求进行培训4.3培训的质量4.4选择最优化的培训类型/方式4.5对具有潜力的人员进行培养4.人员的培养、发展人员发展/培训5.1个人目标和业务目标挂钩5.2评估业绩和能力5.3给予明确、坦率的评价5.4薪酬与业绩挂钩5.5业绩后续管理5.业绩考核与奖惩挂钩业绩考核/奖惩3.1人尽其才3.2赋予员工责任和机会3.3更多高级管理人员参与3.4考虑所有可能的人选3.深思熟虑，调配得当人员分配1.1明确的组织结构设计原则1.2清楚的责权利界定1.3发展与稳定的平衡1.4全面清晰的岗位说明1.激发责任感的工作组织结构/岗位设计2.1不断寻找人才2.2了解公司需要什么样的人才2.3投入人力物力在最佳来源上2.4宣传企业形象2.5与各部门经理密切合作2.寻求最好的人才人员招聘公司的人才战略12345公司在组织架构和岗位设计上要遵循三条基本指导原则•基本指导原则71.机构设置尽量避免职责交叉，如果存在交叉要保证各层次的职能分工明确清晰；公司总部采取扁平式组织形式，同时考虑适当的管理跨度2.随着业务的发展，企业的组织架构也要作相应的调整，根据不同的技能要求进行划分，有利于明确的业绩考核3.系统地进行岗级评定，针对每一个岗位制定全面清晰的岗位说明，强调工作范围、技能/能力要求、必要的经验以及业绩评估基础（衡量标准）；并通过关键业绩指标的层层分解达到有效管控的目的1薪酬体系设计的基本思想8I.市场驱动原则：薪酬水平，尤其是对于关键岗位，要在整个市场上具有竞争力，以帮助公司在人才市场上获得一流的人才II.激励原则：管理层的浮动薪酬应占总薪酬的相当比例，以达到激励效果III.业绩导向原则：通过建立以业绩为基础的薪酬机制，驱动公司的业绩增长原则I：市场驱动原则－有助于公司对人才的吸引、保留与激励9人才客观价值体现的需要人才保留与激励的需要人才吸引的需要•市场的薪酬水平客观地反映了人才的价值，公司以市场水平为基础的薪酬水平的设计，体现了对人才的尊重•在行业开放之后，对人才的竞争将会更加激烈•公司建立以市场为基础的薪酬水平，有利于在对人才的保留与激励方面保持竞争力•只有以市场为基础的薪酬水平，才会使公司在人才市场上具有吸引力，为关键岗位和优秀的管理团队建设提供重要保障国外公司一般每年都要进行一次对市场薪酬水平的调研，用以帮助制定各个岗位合理的薪酬范围原则II：激励原则－管理层的浮动薪酬应占总薪酬的相当比例，以达到激励效果–在美国，即使在较差等公司，总裁的浮动薪酬占薪酬总额的50%–业绩越好的公司浮动薪酬比例越高10*包括现金、期权及限制性股票**所有1000家标准普尔公司中销售收入增长最快的前20家，而且超过股价、市场价值及两年收入的平均增长率***1000家标准普尔公司之外业绩最差的10%资料来源：美国薪酬协会；1996年9月20日管理人员薪酬论坛百分比314042696058浮动薪酬*基本工资高增长的公司**一般性行业落后的公司***世界范围内，浮动薪酬构成总裁薪酬的大部分11平均总薪酬单位为万元人民币，柱图显示百分数浮动部分业绩奖金基本工资股票期权*固定部分平均总薪酬100%553474422412英国瑞典法国美国德国1118内部管理控制为主的公司治理结构市场调节式的公司治理结构56386523315472231462232382636原则III：业绩导向原则－通过建立以业绩为基础的薪酬机制，驱动公司的业绩增长1238个美国大型公司在建立业绩为基础的薪酬机制前后的业绩比较财务业绩指标生产效率业绩指标92-4-114624每股收益投资资本回报资产回报率毛利率三年平均年度增长率(%)64109三年平均年度增长率(%)每名雇员平均利润每名雇员平均现金流传统薪酬业绩薪酬聘任流程应考虑到不同的策略13•自行培养与从外聘任•为充实岗位而聘用与未招募人才而聘用•了解新人加入时充任的职任聘任策略起点职位人员流失与未来需求目标概况相对价值定位•长期所需人员数量和类型•本年聘用人员数量和类型•新的人才、经验和专门技能的组合•具体标准：学历、领导才能、技术水平、价值等•优秀人选为何选择在此工作？•使价值定位更具吸引力的变化人选来源•优秀人选供求形势•最佳人选来源应该考虑到电力公司的人才结构在行业开放过程中会面临多方面的挑战…14市场上出现更多的电力公司，人才竞争加剧对于新兴技能的需求，如：•熟悉电力交易市场交易人才•精通大客户管理的营销人才公司需要从经营战略出发确定人才需求重点15•根据公司的长期战略规划•衡量人才市场上所能提供的人才决定哪些是公司短、长期所需要的人才•什么级别？•什么标准？•用什么流程？•是不是一些特殊的职能？•占员工/干部比例？•衡量公司所拥有的人才•衡量可能流失的人才年度战略规划中各分公司及职能部门提出各自需求，人力资源部的人才管理科平衡、汇总，人才委员会审批通过公司今后三年关键人才需要•各分公司的总经理人才•拥有最先进的电力企业管理经验，风险管理经验和其它综合管理经验•在各级员工/干部中选择人才，并加以培养•在普通员工和经理级干部中按5%:10%:10%挑选举例公司还要根据具体情况决定人才的来源16外部招聘内部培养人才获得•广泛地从外部招聘，包括经理级别的人员•希望招聘的人在加入公司时已具备相应的技能和经验•任何级别的人员只要技能及业绩未达要求，便遭淘汰•引入新鲜血液，新想法•建立卓越业绩的新标准•能迅速增加人数或改变技能•具备较强经验，符合背景的应聘人员有限•新人可能较难融入公司的目标、价值观和文化•市场上能提供所需要技能•竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变•高效、流动性强的劳动力市场，个人可以推销其技能•组织的凝聚力和合作不十分重要特点优点缺点和局限性适用条件•只招聘入门水平的人员、全部实行内部提升—只有特殊技能人才例外•员工个人帮助发展公司专有的技能•在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定•用发展和提升的机会激励和保留人才•公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准•内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才费用更低•较难快速变革•招聘和吸收有经验的人才的能力下降•终身雇用制可能导致工作热情的下降•公司特有的技能和知识来源于员工•竞争环境稳定，可预测未来的技能需求•劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差•需要较高的集体凝聚力和协调合作针对两种人才获取的战略存在不同的招聘战术17理念刚进入公司所担任的职位目标侯选人来源流失率情况价值定位外部招聘内部培养•提高各级“人才库”•外部招聘大多数级别的人员(有时不招最高层人员)•有时为潜力很大的人才特别设定岗位•要求应聘者富有经验和技能，能很快担任高级岗位的工作•考虑能否与现有的领导班子及文化融合•主要来源：猎头公司及个人推荐•让有才之士担任与之相配的工作的一次性外聘过程•各级人员的流动性都很大•新招聘的有经验人员由于业绩不佳不能和管理班子和文化融合，所以流动性也很大•主要益处：薪酬，很快提升，能获得宝贵技能•从初级岗位起即选准“苗子”•一个或几个标准的初级岗位•寻找内部人才，适应价值观及文化•期望在公司工作的过程中能进一步培养技能•主要来源：学院及大学•寻找成批担任初级岗位的相似候选人•由于部分员工自行选择不接受企业文化及有不同的职业生涯的价值定位，所以头2-3年人员的流失率很大•主要益处：工作的稳定性、关系的建立及明确的目标人员的适当调配是建立组织实力的重要因素18重要性•改善员工业绩，增加对组织的贡献•公司建立起培养优秀人才的声望时，易于吸引并留住优秀人才•从业绩平平者中培养出业绩优良的人才，避免损失•尤其在缺乏合适的有经验人员时，要培养所需技能降低业绩优良人员的流失淘汰业绩不佳者吸纳更多的优秀人才充分发挥每个人的潜能3在人员的调配上最重要的是高层领导的参与和制定轮岗制度19「我们用管理业务的精力来解决组织上的需求」「公司有责任为有才之士创造机会」高层人员参与决策•总裁对下属3-4级关键职位(20-50人)的人选有最终决策权•总裁亲自面试大多数外部的候选人考虑所有可能的组合方式•利用计算机模型，数据