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培训与开发培训与开发模块的主要内容一、关于培训的概念二、目前企业培训的现状与培训机构的设置三、有效培训体系的特征------各项培训制度四、培训需求分析五、培训计划的制定六、培训课程设计七、培训实施八、管理人员培训九、培训评估十、职业生涯设计一、培训的概念培训是一种由雇主向雇员提供的与他们当前的职务相关的学习活动。即因为雇员当前的知识，技能，能力和态度等与他当前所从事的职务的要求总是有距离的，而弥补这种距离就是培训的任务。------奥纳德·那德勒培训的定义-----组织有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动，旨在改进员工的知识，技能，工作态度和行为，从而使其发挥更大的潜力以提高工作绩效，最终实现组织和个人发展的活动。有计划的组织活动；与工作相关的（知识、技能、工作态度、行为模式）；提高绩效（双赢）培训的作用适应环境变化，满足竞争的需要提高企业的经营效益和竞争力减少内部管理成本，提高工作和管理的效率促进员工更新知识，提高员工的技能、素质和胜任能力满足员工自身发展的需要，稳定员工队伍，使个人发展与企业发展相结合为企业挖掘自身深层资源二、企业培训的现状与培训机构的设置企业培训的现状-------知名企业的培训海尔集团“以人为本”的培训机制“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”麦当劳的“全职业生涯培训”培训与职业生涯相结合，被誉为“麦当劳的训练魔法”沃而玛的“交叉培训”扩展员工技能，实施“飞鹰行动”的基础普通企业员工培训的现状“说时重要，干时不重要，忙时全不要”主要表现培训缺乏前瞻性和规划性，随意性较强培训责任不明确缺少有效的培训需求调研和分析手段对于培训认识不足，表现为极端思维不重视培训，效益好时不需要培训，效益差时无钱培训将课堂教育等同于培训，不注重培训效果的转化培训恐惧症解决培训恐惧症的措施正确认识员工离职的原因，留人有措施；知识，技能培训与企业文化建设相结合；建立培训投资回收系统；培训前收回培训后收回开放的胸怀培训机构设置与企业发展阶段的联系企业初创期（企业文化未知期）人力资源部或办公室兼管企业文化萌芽期设置专职管理人员企业文化发展期设置专门的培训机构（兼顾管理、实施）企业文化成熟期培训管理者处于企业战略推进者的地位上三、有效培训体系的特征完整的培训体系应该包括企业内部培训组织机构设置培训制度制定培训流程管理培训课程体系建立培训设施设备管理有效培训体系的特征以企业战略为导向根据企业的人力资源战略量身定制着眼于企业核心需求应急（适应）性与储备（前瞻）性相结合，满足企业核心需求充分考虑员工自我发展的需要实现员工素质与企业经营战略匹配，与员工个人的职业生涯发展相结合培训部门的基本职责收集培训信息确立培训的目的根据企业战略，考虑可供选择的培训策略与其他人力资源管理职能协调与其他人力资源开发职能协调建立培训组织评估培训需求和结果部门主管（经理）的培训责任根据部门和岗位的情况，将雇员安置到合适的岗位上，并对新员工进行指导和培训参与下属和部门培训需求评估，建议或委派受训者培训效果评估提供在职培训确保学习效果的转化培训管理制度岗前培训制度保证上岗员工的基本素质，满足岗位需要培训考评制度检验参训人员的态度，参训情况及培训结果培训服务制度保障企业的培训投入的利益，避免培训恐惧症培训奖惩制度奖优罚劣，形成约束与激励机制培训经费管理制度四、培训需求分析培训需求分析的作用根据需求，定制培训项目（量身定制）了解参训者的必要信息（知识、技能、态度）确定主要培训内容，为培训提供材料使管理者更多地参与培训工作提供测量培训效果的依据进行培训预算，估算培训成本培训需求分析的思路查找差距，发现问题；分析产生的原因，确定可以通过培训解决；确定解决方案，制定培训计划，设计培训项目培训需求分析的内容组织分析组织目标、资源、环境等因素任务分析明确岗位对于知识、技能、态度的要求人员分析判断绩效不佳的原因；培训是否是解决员工绩效的最优方案，有否替代方案组织分析公司战略经营目标组织文化工作分析工作要求绩效问题人员分析兴趣发展困难培训需求分析的方法观察法访谈法问卷调查法测验法报告记录法自我评价法文献调查法五、培训计划的制定制定的原则按需培训的实务原则短期效应与长期相结合的原则培训与工作兼顾的原则效益原则企业年度培训计划制定的流程1、部门根据各自需求初步制定部门年度计划（体现部门与员工个人两个层次的需求）2、总部培训部门根据组织层面需求分析，提出年度计划的方向3、总部培训部门综合所有部门年度培训计划，并对各部分进行评价论证与协调，得出公司年度培训计划（分层次实施）4、各个部门根据公司的年度培训计划对本部门的计划进行修改并交总部培训部门备案。年度培训计划的内容培训计划要解决的问题及达成的目的制定和实施计划的原则培训需求分析的结果各培训项目需要达到的目标或结果各项目的培训对象各项目的培训内容培训的时间培训地点培训方式培训讲师培训组织人管理考核方式计划变更及调整方式费用预算签发人设计培训项目的5W1HWHY------目的、目标、评估标准WHAT------内容WHO------人（参训者、组织者、培训师）WHEN------时间、期限WHERE-----地点HOW------如何做，培训方式培训的范围培训的经费培训流程需求确认培训计划（目标、对象、时间、地点、方式费用预算）课程设计（培训师、培训内容、材料）实施培训（培训的准备，场地、设施）培训评估（根据项目决定评估的层级）培训资料归档（名单、签到、出勤、实施记录）六、培训课程的设计培训课程设计的要素课程目标课程内容课程教材教学模式教学策略课程评价教学组织培训对象课程时间课程空间培训师培训经费课程设计的基本原则符合企业与学员的需求符合成人学员的特点体现企业人力资源开发的规划与目标课程设计的程序培训课程计划课程分析课程目标分析及确定：主要目标、次要目标条件：设备、设施工具、操作手册、材料标准：操作速度、准确率培训环境分析信息和资料收集课程内容确定缺什么补什么、需要什么培训什么课程内容的制作（教材）选用改编组合自编课程演练与试验信息反馈与课程修订培训课程体系的建设按课程内容划分入职培训固定课程培训动态课程培训按参训对象划分全员、骨干人员、核心人员、管理人员按实施者不同划分内训课程外派培训行业交流外包培训七、培训实施培训实施的途径自主实施委外实施自主实施的有关事项培训师培训材料的准备培训设施培训方式培训师的选聘建立内部培训师队伍内部培训师的优、缺点外部培训师的优、缺点培训师的甄别选拔与培养要求（意愿、专业背景、演讲技巧、课程开发能力）方法（面谈、试讲、评估、录用、签约）内部培训师激励方法将培训纳入管理者岗位职责及其他培训材料的准备讲义视频材料学习包实训材料培训设施的准备教室桌椅的摆放教具的使用投影仪等的使用应急预案培训方式讲授法---易于把握课程的系统性和进度，不受人数、场地、设备的限制演示法---学员观察并模仿培训师的示范动作来完成学习内容（适合技能型课程）研讨法---学员研讨、分享等方式各抒己见，达到集思广益解决问题的效果，易于形成学习型团队视听法---借助录象、影片、音乐等多媒体手段进行培训（直观，生动，制作周期长）角色扮演法---特定场景下，演练者、观察者、指导者分别起不同的作用（易于唤起学员的学习兴趣，易于检验技能型课程的效果）案例分析法---针对特定问题提供背景资料有学员来分析和提出解决的办法（培养分析、判断、解决问题和执行业务的能力）模拟与游戏法---与培训主题相关的游戏以活跃气氛，寓教于乐培训外包应该注意的问题培训机构的选择品牌知名度师资力量课程服务流程背景资料委外课程安全资格培训（专业资格类）工人技术等级鉴定外语培训八、管理人员培训管理人员层级与技能要求专业技能沟通技能概念技能管理人员培训内容知识补充与更新技能开发观念转变思维技巧管理人员培训的一般方法在职开发替补训练短期集中训练轮流任职决策模拟训练决策竞赛角色扮演敏感性训练九、培训评估培训评估的意义学员方面培训师方面培训组织者方面企业管理者方面培训前评估作用保证培训需求确认的科学性确保培训计划与实际需求的合理衔接帮助实现培训资源的合理配置保证培训效果测定的科学性内容培训需求整体评估培训对象知识、技能、和工作态度评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估培训中评估作用保证培训活动按计划进行培训实施情况的反馈和培训计划的调整发现培训实施中的不足，改进今后的培训过程监测和评估有助于说明培训的实际效果内容培训活动参与状况监测培训内容监测培训进度与中间效果监测评估培训环境监测评估培训机构和培训人员监测评估培训结果评估的方式和内容四级评估方法------柯克·帕特里克一级评估------反应评估二级评估------学习评估三级评估------行为评估四级评估------成果评估一级评估------反应层评估测试“顾客”的满意度---学员对课程的满意度评估涉及：培训内容、讲师、培训方法、材料、设施、场地等方法：问卷、访谈、观察、中途离场率时间：培训结束以后二级评估------学习评估衡量学员在知识、技能、态度和行为上对所学内容的理解与接受程度方法：口试、笔试、实际操作、访谈时间：培训结束后一周之内三级评估------行为评估衡量学员学习后运用所学内容时，其行为的变化和改善程度方法：问卷法、学员及其主管访谈法、客户评议、观察法、对照组时间：培训结束后3–6个月主管的重要作用行为改变的外部条件四级评估------成果评估衡量培训对经营业绩的影响，至少半年以后才去完成的评估方法：培训前后有关数据的比较、设置对照组、客户和市场调查、成本效益分析时间：至少培训结束半年以后评估的流程准备阶段评估需求分析确定培训评估的目的建立培训评估数据库评估实施阶段确定评估层次选择评估方法收集、分析数据评估总结阶段培训评估中要注意的几个方面不同的目的可以采用不同层次的评估三级评估没有观察到行为的有效改变并不意味着培训的无效行为改变需要外部环境的条件任一培训都有必要进行反应层级评估反应、学习层级的评估可以用来说明培训的作用（意义）培训成果转化的因素组织环境培训项目设计情况受训学员的特点提高培训效果转化的方法完善培训管理系统明确战略导向确立制度保证十、职业生涯设计职业生涯工作活动与工作经历按编年顺序串接组成的整个过程。以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础；以工作内容的确定和变化，工作的业绩评价、工资待遇、职务变动为标志；以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。职业生涯设计的重要性职业生涯设计有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感职业生涯设计是现代企业组织有效使用人才的迫切需要良好的职业生涯设计能够促使组织在现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足职业生涯设计可以使员工感到自己是企业整体计划中的一部分，从而影响员工的工作态度，鼓舞员工的士气，提高劳动生产率，使组织的运作更加有效职业生涯发展阶段职业探索阶段（25岁以前）立业与发展阶段（25–44岁）职业中期阶段（44–55岁）职业后期阶段（55岁以后）职业生涯发展的新特点员工的职业发展观越来越注重心理上的成功员工必须不断更新知识与技能员工对一个职业不再长期坚守职业发展模式纵向发展横向发展螺旋式发展职业生涯设计的程序员工对自己的能力、兴趣以及职业偏好进行分析和评估组织对员工个人能力和潜力、兴趣和爱好进行评估组织及时提供本组织内职业发展的有关信息，给每个员工提供公平的机会组织提供职业咨询设定职业目标制定职业发展行动计划简介国外职业生涯发展阶段理论萨博的职业生涯发展阶段理论成长阶段（0—14岁）探索阶段（15–24岁）确立阶段（25–44岁）维持阶段（