人力资源开发与管理(ppt 121页)

人力资源开发与管理主讲：张红芳博士西北大学经济管理学院讲师问题：企业发展的目标是什么？企业发展的框架股东客户企业社会员工导论对人管理观念的转变人事管理与人力资源管理人力资源管理的战略功能人力资源管理的内容对人管理理念的转变----物本主义与人本主义管理的定义：通过别人来完成自己的目的。泰罗的标准化管理理论工具的标准化劳动操作过程的标准化结论：把人看作机器。案例：吊钩的例子梅奥的人际关系理论霍桑实验：人的社会需求工作中的人际关系非正式组织的作用贾厂长的一道难题贾厂长是上海某液压件厂的厂长，是一位对职工进行感情投资的倡导者。他认为作为一名党员干部，国家授给你管理权力，但切忌滥用权柄，尤其是惩戒权。虽然必要的纪律是不可取消的，但惩戒的目的在于教育。他认为必须信任基本群众，相信他们的自觉性，这应是管理行为的基本出发点。一个月底，人事科汇报说，该月发现有两名男工请了病假，都是回家送彩电去修理。人事科请示说，这是欺骗组织的行为，要不要按常规给他们算旷工，并给予警告处分。贾厂长听后没有马上表态。他发现这两人都是中年骨干技工，其中一人还是党员班长。他俩都已有二十来年工龄，平时一贯表现是不错的。贾厂长向人事科要来他俩的档案和考勤纪录，反复翻阅、捉摸后，发现这两件事都发生在一周开始的周一或周二；再就是，两人都有年老体衰的退休老工人父母。贾厂长说，待他好好想想再作决定吧。你能帮贾厂长做些分析和出些点子吗？返回人事管理与人力资源管理问题：人事部和人力资源部有什么区别？人事管理：行政事务性的工作招聘、委派、工资发放、档案保管、人事规章制度的规定、培训技术含量低人力资源管理标志：1、高层中有了人事部门的代言人2、人力资本的观念3、培训的普遍性，尤其是管理培训性质：战略性、决策性、个人导向性人力资源的战略目的帮助组织达成目标有效利用员工的技能和能力改善工作生活质量提供个人成长和发展的机会提高员工的工作满意度和自我价值实现人力资源管理实践的内容挑选前实践：人力资源规划、工作分析挑选中实践：招聘、甄选挑选后实践：薪酬、考核、培训和开发激励原则人力资源的维护问题人力资源管理的执行者问题：？人力资源专业人员：方案开发与咨询一线经理外包或e化2、激励原理与实践案例：安全激励计划某施工企业，很多职位如建筑工、木工、焊工等都存在安全问题。问题：你认为对这类企业应如何实行安全激励？案例：让电视台的员工休息某电视台允许员工在夏天下午一点钟下班回家。如果员工愿意全天工作，星期五可以全天不上班。讨论：这是一种什么激励？行为产生的过程需要---动机---行为----目标---满足需求目标：个人目标和企业目标的一致性需要是激励的开始激励是一个过程问题：需求得到满足，就一定会有激励吗？需要理论：马斯洛自我价值实现尊重的需要社会归属感的需要安全的需要生存的需要总结：内在需要和外在需要激励外在需要：外在激励内在需要：内在激励内在与外在的区别：男孩和他的狗外在激励方案：加薪、分红、提升、最佳奖等内在激励方案：工作丰富化、挑战化外在激励以绩效定薪酬标准：努力与工作绩效连接、绩效与奖励连接奖励的价值奖励的时间性工作绩效与组织使命连接成本效率内在激励：工作的特性：技能多样性任务统一性任务的重要性任务的自主性任务的反馈前提条件：对成就感、对责任感和对自我成长的追求运用：授权、工作丰富技巧：1、在保持责任不变的同时取消某些控制。2、让员工有完整自然的工作单元。3、增强做好工作的责任。3、给员工更多的工作自由。5、让员工得到工作信息。6、使任务更复杂增加挑战。7、鼓励学有专长玩具厂的例子员工内在激励的障碍企业氛围中充满政治把戏设立许多不必要的条例让员工遵守让员工参加拖沓的会议在员工中推行内部竞争提供批评性而非建设性的意见对员工的业绩没有明确期望值容忍差业绩的存在没有为员工提供关键培训对待员工不公正未能充分发挥员工能力公平理论竞争的压力应该有多大？差距应该拉有多大？期望理论期望理论：激励=希望乘以希望实现的可能性员工必须知觉到努力带来绩效成功的可能性以及带来奖励的可能性绩效反馈很重要激励技巧：奖励和目标相关信息传递反馈：正反馈和负反馈创造环境约束机制3、人力资源规划讨论：如果一个企业的高层管理者突然相继离开，你认为通过什么样的方式可以最大的减小他们离职所带来的风险？人力资源规划的含义是将整个人力资源管理活动与组织目标整合起来的一条线。是指企业为实施发展战略，适应内外环境的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定出相应的计划和方案，从而使人力资源需求和供给达到平衡的过程。引进生产线：培训规划、招聘规划、解聘规划人力资源规划根据企业战略确定企业人力资源战略人力资源预测制定人力资源规划方案过剩：裁员、提前退休计划、减薪、内部下岗再培训、工作分享短缺：外包、加班加点、雇用员工、再培训换岗、技术创新人力资源规划的执行和评价战略规划与人力资源战略企业战略与人员素质、数量的相关性外部环境对企业战略制定的影响市场环境、行业环境波特的企业战略与人力资源战略竞争战略与人力资源战略成本领先战略有效率的生产详尽的工作规划技术上的资格证明和技能强调与工作有关的特定训练强调以工作为基础的薪资用绩效评估作为控制机制差异化战略强调创新和弹性团队为基础的训练强调以个人为基础的薪资绩效评估作为发展的工具松散的工作规划人力资源需求预测统计学方法：较为稳定的环境趋势分析比率分析：200销售人员：50行政人员回归分析：多因素分析（灵敏度分析）确定一个相关性最强的因素绘制回归关系图、回归方程判断法：专家评估法练习人力资源内部供给预测HRIS个人资料：受教育情况、个人能力或资格、工作经历经验、目前职位及绩效工作信息：职位、薪金、空缺数目、替代的候选人、流动比率、所需要的资格与因特网联系：所有申请人的资料保密性人员接替模型：当前绩效、提升潜力马尔科夫模型：企业内部人员有规律的转移调入、上升、下降、平调、调出经理与人力资源专业人员的工作经理人员配置留住雇员人力资源部门战略规划开发和执行人力资源规划评价4、工作分析工作分析案例:工作职责分歧工作分析的概念:全面了解一项工作的管理活动，即对该项工作的工作内容和任职资格的研究和描述过程。基本概念：任务（task）职位（position)工作（job）工作分析工作描述工作规范工作分析的意义是其他人力资源管理的基础招聘考核薪酬培训与开发工作分析的步骤及方法第一步：确定有待收集的信息类型第二步：确定信息收集的方法第三步：工作信息怎样被记录或做成文件工作分析信息工作内容：工人们在工作中做些什么工作背景：完成工作时的条件及对工人的要求工人的必要条件：成功地完成该工作所需要的工人资格不同种类的工作内容信息广泛层次（职能或职责）工作持有者的主要责任范围教授的职能是教学、研究。中间层次（任务或行为）完成某项职能是工作人员做什么教学职能要求：讲课、出/判考卷、沟通具体层次（子任务）在完成一项任务时所执行的步骤不同类型的工作背景信息报告关系监督关系判断职权沟通工作条件生理要求个人要求工人的必要条件知识技能能力个人特点证书收集信息的方法问卷法访谈法观察法工作日志关键事变技术职务分析调查问卷（PAQ）职能性的工作分析（FJA）工作的特征：员工职能、工作的种类、以及知识背景员工的特征：推理、数学、语言、遵守指令PAQ法涉及到的工作类别资料投入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他条件衡量标准使用程度、重要性、时间、发生概率、适用性、其他工作维度：决策、沟通与社交能力执行技术性工作的能力身体灵活度操作设备与器具的技能处理资料的能力工作描述和工作规范工作概况工作说明：概要、责任范围、工具、条件资格条件练习工作分析的执行经理完成工作分析贯彻工作分析结果人力资源部门获得上级管理机构的支持规划和贯彻工作分析项目案例：工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定，其有责任保持机床的清洁，是指处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定:服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包括了各种各样的清扫，但是他的工作实践是从政厂工人下班后开始。1、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？2、如何防止类似意见分歧的发生，该公司在管理上有何需改进之处？返回5、招聘关于招聘的案例讨论招聘一位生产部门的人事管理员两位应聘者选谁？招聘规划识别工作空缺决定怎样填补空缺确定目标总体：寻找哪一类人填补工作空缺通知目标总体：如何寻找会见候选人招聘方法内部电脑化的职业生涯行进系统主管推荐工作张榜职业生涯开发系统外部雇员举荐求职者毛遂自荐招工广告就业代理机构（猎头公司）校园招聘有关技巧把那些信息给予候选人怎样提供信息提供现实的工作预览挑选：问题讨论问题：从成千上万名求职者中挑选最佳雇员1、识别该职位的关键性工作要求2、把挑选成分组织到一个综合系统3、用过去的行为预测未来的行为4、应用有效的面试技术和技能5、使面试者卷进有组织的资料交换讨论中6、从行为模拟中增加代有观察性的面试挑选的技术标准效度：实际与预期工作绩效的接近达到效度的方法确定ksao选择挑选方法：行政、技术、行为一致性评估效度挑选的方法申请表格背景调查证明资料的核查面试雇用测试甄别功能失调行为体检申请表格的内容姓名地址要求的职位可以来上班的日期教育程度工作和薪水历史离开前任工作的原因证明人的名字申请表的使用确定候选人是否符合工作最低资格要求判段求职者是否具有与工作相关的属性警示与求职者相关的潜在问题评价求职者的教育背景核查上一次离职原因研究其就业记录指导面试面试的信息技术知识自我评估信息情境信息行为描述信息全面质量管理的概念是什么？你的优点或缺点是什么？当你的某个部下粗暴的对待客户，你将怎样做？告诉我上一次遇到你的部下表现不好时，你是如何处理的，雇员反应如何？面试者应避免的错误从申请表中形成初始印象面对面的访谈被面试者回答问题面试者处理信息面试后印象的形成错误：不知道工作的要求及员工应具有的资格带着偏见进入面试提一些与工作无关的问题提问题的方式对求职者是有利的简单的得出结论候选人次序错误晕轮效应仓促判断错误结构化面试过程面试准备开始面试诱导信息提供信息结束面试属性评估格式、评价申请表、准备问题清单温暖、友好、轻松的氛围诱导、控制、探查、做笔记诚实的提供组织情况询问是否还有问题、决策程序、时间、分手面试中的问题（隐含主题）在日常事务中，那些业务有您做主？如果我们录用你的话，什么时间可以来上班？就您的了解来看，从事这份工作的待遇应该是多少？您认为你适合的工作有哪些？能否排列顺序？雇用测试工作样本测试心理能力测试：数学能力、言语技能、演绎推理、物体视觉化能力、机械能力人格测试：外向型、情绪稳定性、和蔼可亲性、自觉性、经验开放性吸引人才的误区付不起高工资所处行业不性感企业处于困难或动荡时期人力资源部门工作不得力吸引人才的十大要素富有挑战性的工作和技术环境与业绩挂钩并随市场调整的