BELL的人力资源管理(1)

SHR2019年9月17日1人力资源管理SHR2019年9月17日2纲要人力资源管理的战略使命人力资源管理面临的挑战新时代人力资源管理的特点人力资源管理实践SHR2019年9月17日3人力资源管理的战略使命增强员工个人和企业组织的竞争能力实现企业的战略目标！SHR2019年9月17日4人力资源管理是企业竞争力源泉Technology/Service技术/服务Human-Organization人力-组织Capital资金Strategy战略SHR2019年9月17日5人力资源管理架构STRATEGIC战略性OPERATIONAL操作性TASK任务HRM人力资源管理PEOPLE人ENVIRONMENT环境SHR2019年9月17日6人力资源管理面临的挑战SHR2019年9月17日7人力资源管理面临的挑战IT企业竞争的空前激烈，引发了IT人才的国际抢夺大战IT产业的飞速发展导致国际性IT人才的供不应求，引发国际人才大战人才市场的完善、人才公司的蜂涌而起，加大了人才流速和人才流量IT人力资源的新特点知识型年轻化发展性高流动性SHR2019年9月17日8中国加入WTO后的人力资源管理加入WTO加剧人才的激烈争夺：入世的临近，外资企业加大在华的投资力度，对业内人才的需求大幅度增加对高级技术、管理人才，提供高出国内企业数倍的待遇、出国培训机会良好的运行机制和诱人的职业发展机会对国内的优秀人才形成很强的吸引力人才抢夺更激烈，留住人才更不易要求HRM必须与国际接轨，HRM比以前更重要，困难更大。人力资源管理面临的挑战SHR2019年9月17日9前所未有的创业热情：高科技企业的神话、风险投资的强力支持使优秀年轻人的创业热情高涨。创业的梦想、股权期权的诱惑、灵活的机制对大公司的人才产生强烈的冲击。出国热的再度生温：IT人员全球范围的紧缺吸引国内年轻人到海外读书、工作、定居。人力资源管理面临的挑战SHR2019年9月17日10企业发展的自身需求企业发展需要大量优秀的高级管理人才及IT专业技术人才必须通过引进外部人才、培训内部人才、学习现代化技术来大力增强人力资源的竞争优势。人力资源的竞争能力对企业整体竞争能力的决定作用越来越大，从而使人力资源管理的战略地位得到进一步提升。人力资源管理面临的挑战SHR2019年9月17日11新时代人力资源管理的特点SHR2019年9月17日12人力资源管理新特点知识经济时代－人才主权时代面向客户的HRM，面向客户的产品和服务人力资源管理的重心－知识型员工人力资源管理的核心－价值链管理企业与员工的关系的新模式－以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系HRM在组织中的战略地位上升，管理重心下移HRM的全球化、信息化SHR2019年9月17日13人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流动走向高风险、高回报的知识型企业沟通、共识、信任、承诺、尊重、自生、服务、支持、创新、学习、合作、支援、授权赋能将成为人力HRM的新准则HRM的核心任务是构建智力资本优势，HR管理者的角色多重化、职业化人力资源管理新特点SHR2019年9月17日14人力资源管理实践“三定”工作绩效考评薪酬福利员工发展企业文化SHR2019年9月17日15内部综合管理HR规划和组织发展能力评估和员工发展梯队建设和干部管理人力资源规划和发展外部招聘内部招聘劳动合同管理人事档案管理人力资源配置培训计划和实施管理职称评定和博士后管理出国派遣管理人力资源培训业绩考核管理薪酬福利管理薪酬福利发放医疗管理薪酬考核管理综合管理各项专业管理区域人力资源管理事业部人力资源管理住行福利管理单公寓管理住行福利项目管理人力资源部经理组织结构SHR2019年9月17日16HR管理矩阵图HR规划B.D.HRMB.A.HRMR&DHRMMFG.HRMHR招聘薪酬考核HR培训SHR2019年9月17日17COME人才策略C：工作能力（competency)O：表现空间(opportunity)E：企业文化(environment)M：激励机制(Motivation)绩效管理SHR2019年9月17日18三定工作目的和意义几个基本概念工作原则岗位评估工作的实施办法几个问题的说明SHR2019年9月17日19目的和意义岗位序列的设计明确了员工的职业发展通道，为员工实现职业发展和“多梯晋升”打下坚实基础。根据payfor3Ps的原则，员工所在岗位是决定其固定收入的一个P，通过岗位评估确定每个岗位的等级，可为实现定岗定薪、换岗换薪、停岗停薪提供依据。通过岗位定编的工作可有效减少冗余人员，从而提高公司整体人力资源使用水平，提高组织运行效率。通过岗位聘任工作，可使公司整体人力资源得到合理配置，真正做到经理员工“能上能下、能进能出”。SHR2019年9月17日20几个基本概念岗位序列岗位设置岗位评估岗位定编岗位聘任SHR2019年9月17日21岗位序列通过对公司相同或相近性质的岗位进行分类，可将公司所有岗位划分成不同的“岗位族”。每个“岗位族”称为一个“岗位序列”人力资源部通过对各部门的意见征询，将所有专业技术岗位根据工作性质划分成32个岗位序列，另外还有经理岗位序列和工人岗位序列每一个岗位序列分成助理一级、助理二级、中一级、中二级、中三级、高一级、高二级、高三级八个等级中的若干个等级，具体情况视岗位序列不同而不同。每一等级细分为三档，以助一（1）、助一（2）、助一（3）、中一（3）等表示。SHR2019年9月17日22岗位设置根据公司机构改革的要求，每个部门都需根据公司组织结构调整和本部门职能转换情况，重新考虑部门组织结构设计，重新设置相应岗位，新调整的事业部尤其如此。这一工作称为“岗位设置”，也可简称“定岗”。SHR2019年9月17日23岗位评估为确定不同岗位的“含金量”及其在组织中的地位。要通过某些方法和手段对岗位进行评价分析，这一工作称为“岗位评估”。根据一些国际通行的做法，对一个岗位进行评估（等级认定）可从职责规模、职责范围、工作复杂程度三方面七要素16项指标来考虑，详见《岗位评估打分表》。SHR2019年9月17日24岗位定编在岗位设置和岗位评估完成后还要确定每个岗位上需配置的人数，这一工作称为“岗位定编”岗位定编工作对于提高组织效率、合理使用人力资源、保证组织的稳定和发展是非常重要的SHR2019年9月17日25岗位聘任在对所有岗位进行评估并确定岗位等级和编制人数后，各部门还要进行岗位上的人员聘任，这一工作称为“岗位聘任”，也可简单称为“定员”。SHR2019年9月17日26工作原则总体工作原则岗位设置的原则岗位评估的原则岗位定编的原则岗位聘任的原则SHR2019年9月17日27总体工作原则这次岗位设置、定编、聘任工作涉及面广，工作量大，操作过程复杂，公司总体实施过程采取“同时启动、把握重点、分步到位”的原则，请各部门充分认识到这项工作的工作量和工作复杂度，在保证工作质量的前提下力争配合，使总体工作在一个月内完成。SHR2019年9月17日28总体工作原则本次“岗位设置、定编、聘任工作”作为今年公司交办给每个部门的一项重要任务，对于公司深化改革具有重要意义，各部门要严格按照公司所提出的原则开展工作。SHR2019年9月17日29岗位评估的原则岗位评估要用统一的标准，如使用《岗位评估打分表》，以客观反映岗位的实际价值，使不同的岗位在组织内有一个相对的可比性。为保证整个公司的一致性，各部门进行具体评估工作时需参照给定的《经理岗位、专业技术岗位、工人岗位序列等级对照表》。SHR2019年9月17日30岗位定编的原则为实现组织的高效运转，各部门岗位定编要根据实际需要、实事求是地确定各岗位的定编人数，避免冗余人员出现。根据公司对部门的考核原则，人力成本是一项重要成本考核指标，各部门在确定编制人数时应采取审慎原则，以保证合理的人力成本开支。SHR2019年9月17日31岗位聘任的原则岗位聘任工作务必做到公平、公正、公开、合理，既是对员工负责，同时也避免留下后遗症，给以后的工作带来难度。岗位聘任工作是这次工作的重中之重，请各部门经理在充分尊重主管经理意见的同时严格把关，不要对员工情绪造成负面影响。SHR2019年9月17日32岗位评估工作的实施办法经理岗位专业技术岗位工人岗位SHR2019年9月17日33经理岗位的评估事业部总经理、大区总裁、部门经理岗位在高二级内进行认定。事业部总监岗位在高一级内进行认定，个别岗位可以定为高二（1）级；大区总监岗位在中三级内进行认定。部分岗位可以在高一级内认定。分公司正副总经理、研发项目经理、其他三级部主管经理岗位在中三级内进行认定，个别岗位可以定为高一（1）级，但其总人数不超过公司员工总数的1.5%。投资公司中由公司派出经理的经理岗位的等级由公司统一认定。SHR2019年9月17日34专业技术岗位的评估助一级：助二级：中一级：50%中二级：25%三者之和80％中三级：15%高一级:1.5%高二级：0.5%高三级:暂无二者之和20%二者之和1.5%SHR2019年9月17日35专业技术岗位的评估以上比例以专业技术人员总数为基数各部门进行专业技术岗位评估工作时要根据岗位情况实事求是地进行等级认定，以上比例只表示一个限制条件，中高级岗位不能突破限定比例，但并不表明每个部门都可以达到这一比例SHR2019年9月17日36工人岗位的评估工人岗位不区分业务类型，单列序列，序列代码记为WK。等级工人中初级工、中级工、高级工在助理一级岗位内认定，技师在助理二级和中一级岗位内认定，高级技师定在中二级岗位上认定。未参加过等级工评定的，由部门在助理一级岗位内进行认定。SHR2019年9月17日37整体实施步骤和工作内容成立岗位评估协调小组各部门完成组织结构设计并提出主管经理人选建议名单各部门进行“定岗、定编、定员”工作部门岗位聘任汇总文件上报到人力资源部SHR2019年9月17日38成立岗位评估指导小组和工作小组人力资源部成立岗位评估指导小组。各部门成立岗位评估工作小组。部门经理任组长，成员建议仍为前一阶段参加岗位评估准备工作的一位主管经理和人事员。事业部的工作小组还应包括人力资源部派驻的人力资源经理。SHR2019年9月17日39部门完成组织结构设计各部门经理进行本部门的组织结构设计或调整部门组织结构图、三级部组织结构图及定编情况各主管经理岗位职责表、岗位等级主管经理候选人、候选人个人简历情况部门经理将上述材料送交分管副总裁预审。同时向人力资源部通报各主管经理候选人名单经分管副总裁预审后，上述材料交人力资源部汇总，呈送总裁办公会议讨论批准SHR2019年9月17日40非经理岗位的“定岗、定编、定员”工作各部门进行“岗位设置、定编、聘任工作实施办法”的培训。培训工作可请人力资源部指定的接口人员参加。人力资源部已经完成了对岗位评估指导小组成员的培训，并为每个部门指定了一名接口人员，该人员必须对接口部门的岗位设置、定编、聘任工作提供全程指导、咨询和服务，以确保接口部门顺利开展工作并达到预期结果。SHR2019年9月17日41非经理岗位的“定岗、定编、定员”工作各部门在进行岗位设置时，要尽可能将三级部组织结构图的描述细致到每个岗位，然后再认真进行岗位等级的评估工作〔定岗〕同时确定每个岗位上应配置的人数〔定编〕，以上工作完成后再开始岗位聘任工作，由主管经理进行各岗位上的人员聘任，并向部门填报《2000年岗位聘任（定员）名单》部门经理审定聘任名单〔定员〕SHR2019年9月17日42非经理岗位的“定岗、定编、定员”工作岗位评估工作小组填写汇总文件《部门2000年定岗定编情况汇总表》《部门2000年岗位聘任（定员）名单》《部门2000年岗位聘任（定员）情况汇总表》SHR2019年9月17日43聘任情况汇总和确认各部门将文本汇总文件和电子版