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XX集团人力资源开发与管理体系第一部分绪言XX集团人力资源开发与管理体系是纵向上涵盖XX集团总部及各成员企业人事部门、横向上涵盖XX集团各人事部门一切现有及正在拓展、即将拓展的业务或职能的有机整体。它以XX集团各人事部门为载体，形式上表现为相关管理机构、业务项目系统、业务程序以及管理制度等。一、XX集团人力资源发展战略1、指导思想：人适其职、人尽其才，提高人才利用率。2、工作方针：严格选拔、加强培养、强化激励。3、用人机制：公开、公平、公正；能者授职、功者授禄；优进劣汰、赏罚严明。二、XX集团人力资源开发与管理体系的运行目标通过XX集团人力资源开发与管理体系的运行，健全相关人事工作政策，整合业务流程，理顺集团总部与各成员企业之间的人事工作分工与权限、职责，引进先进管理方法和理念，全面提升XX集团的人力资源开发与管理水平，适应集团整体发展战略的需要。第二部分XX集团人力资源开发与管理体系的管理构架XX集团人力资源开发与管理体系的管理构架由集团董事局、集团总部执行层、集团人力资源部以及各成员企业人事部门构成。其中集团董事局、集团总部执行层主要负责集团重大人事工作事项的审议和审批决策，不参与日常性的人力资源开发与管理事务。集团人力资源部负责集团性质的重大人力资源开发与管理事务的实施或监控，负责对各成员企业人事政策的备案与监控，负责集团董事局和集团总部执行层决策的贯彻实施，负责权限范围内的日常人力资源开发与管理事务。各成员企业人事部门主要负责本企业范围内的人力资源开发与管理工作，并全面配合集团人力资源部的工作。一、管理构架图二、具体职责（一）集团董事局：集团董事局是集团人力资源开发与管理体系的最高决策机构，主要职责：1、审批集团人力资源开发与管理工作战略发展规划；2、审批集团人力资源开发与管理工作重要政策及制度；3、审批集团人力资源开发与管理绩效评价报告；4、集团干部管理事务的决策审批；5、其他重大的集团人力资源开发与管理事项。（二）集团总部执行层：集团总部执行层负责集团人力资源开发与管理体系的全面协调，以及集团总部人力资源开发与管理重大决定事项的审议。其主要职责如下：1、审议集团人力资源开发与管理工作发展战略，报集团董事局审批；2、审议集团人力资源开发与管理工作重要政策及制度，报集团董事局审批；3、审议集团人力资源开发与管理绩效评价的分析报告，报集团董事局审批；4、审议XX集团重大职能、机构、人员调整方案，报集团董事局审批；5、审议集团总部人事重大事项方案；6、审议或审批其他较重大的人力资源开发与管理事项。（三）集团人力资源部职责：1、负责集团人力资源开发与管理工作发展战略的制定；2、负责集团人力资源开发与管理体系的设计及维护；3、负责协调集团人力资源开发与管理体系组织各成员之间或与集团总部之间的业务关系；4、负责集团人事指导政策及薪酬福利指导政策的制定；5、负责集团各成员企业工资总额的确定；6、负责集团董事局管理干部的日常管理、绩效管理和培训工作；7、负责集团后备干部库的建立、维护、管理及输送工作；8、负责集团人事信息平台的维护与管理；9、负责集团对各成员企业的绩效奖励政策的制定及操作管理；10、负责企业文化培训指导和中高层管理干部管理技能培训；11、负责集团各成员企业人事政策的备案管理与审核、监控。（四）集团各成员企业人事部门职责：1、负责本企业人力资源开发与管理工作的发展战略制定；2、在集团人事及薪酬总体政策指导下，负责本企业人事政策及薪酬政策的制定；3、负责本企业干部员工的企业文化、专业技能、管理技能培训；4、负责本企业人员编制的制定；5、负责本企业的人才引进计划的制定、招聘、录用；6、负责本企业人力资源的测评及内部员工的晋职晋级、调岗等具体工作的操作；7、负责本企业非集团董事局管理干部的业绩评估及管理；8、负责本企业基层后备干部库的维护与管理，并承担向集团后备干部库对接的职责；9、负责本企业员工服务政策的制定和具体操作；10、负责本企业人事信息系统的维护与管理，并承担集团人事信息平台数据的录入及提供。第三部分XX集团人力资源开发与管理体系整体运行模式XX集团人力资源开发与管理体系的运行模式以人力资源开发与管理的各项基本职能为主线，以业务的全方位周密化为基本目标，并在此基础上强化流程整合，导入先进管理理念，以达到提高人力资源开发与管理水平的目的。按照现代企业的发展模式，结合XX集团的实际，XX集团人力资源开发与管理体系包括下列四项基本内容：1、人力资源规划；2、人力资源获取与配置；3、人力资源发展；4、人力资源保障与维护。则XX集团人力资源开发与管理体系整体运行模式如下所示：第四部分XX集团人力资源开发与管理体系的职能模块根据XX集团的人力资源开发与管理工作的实际情况，XX集团人力资源开发与管理体系可分解为人力资源规划管理、人力资源引进管理、人力资源开发管理、人力资源流动管理、人力资源激励管理模五项职能模块。现按照其内在逻辑顺序予以说明：一、人力资源规划管理（一）人力资源规划的指导观念1、前瞻性。人力资源规划应当以集团的中长期经营发展战略为指导，具备前瞻性，能够为全集团人力资源开发与管理的中长期工作提供宏观指导思路。2、合理性。人力资源规划应当切实可行，切忌脱离实际。（二）人力资源规划管理模式人力资源规划的目的是为企业发展战略的实现提供匹配的人力资源保障。XX集团正值高速发展之际，集团人力资源部和各成员企业人事部门应根据集团和本企业的战略目标，在合理预测的基础上，对人力资源开发利用管理的总目标、总方针和政策（如扩员或收缩政策）、实施步骤、进度安排、总费用预算，员工的层次、年龄、素质结构，人员总量、分类，绩效目标，战略性人才培养目标等进行长期或中期规划，对本年度人员增减、老年职工安排、职业培训等进行短期计划，使人力资源开发与管理的各项业务发展具备充分的前瞻性。由集团人力资源部负责总体规划的项目：1、集团性的人力资源开发利用管理的总目标、总方针和政策；2、集团总体及集团各板块员工的层次、年龄、素质结构发展趋势；3、集团员工总量、分类发展趋势；4、集团性的战略性人才培养目标；5、集团新控股或组建企业的组织机构、人员配置编制；6、集团成员企业的企业类别；7、人力资源信息管理系统；8、集团总体的人工成本控制；9、其他重大的、集团性的人力资源开发与管理规划项目。应由各成员企业人事部门纷纷负责规划的项目：各成员企业人事部门应积极配合集团人力资源部做好总体规划前的各项调研、预测工作，在集团人力资源部各项总体规划的前提下，负责制定本企业范围内的相应的业务规划项目，以及制定集团总体规划项下的分解、落实计划。（三）人力资源规划制定与实施的程序人力资源规划制定与实施的程序分为四个阶段：1、收集信息，分析资料，做出预测。本阶段由集团人力资源部主持，与集团战略发展研究部以及各成员企业人事部门密切配合，根据集团的短期经营目标和长远经营战略，整理出所需信息项，在集团内部和外部同行业范围内进行认真调研分析，利用先进的定性或定量的预测方法，做出预测。其中强调人力资源供给预测和人力资源需求预测；且分析、预测从集团和企业两个层次入手，得到两个层次的预测结果备用。这一阶段的相当一部分内容纳入人力资源信息系统中，以便随时更新修正，并向各项规划提供使用。2、制定人力资源目标和政策，并取得董事局领导的认同和支持。人力资源目标分为“硬性”与“软性”两种，将人员年龄结构、学历分布比例、干部比例等可量化的目标纳入硬性目标，将员工满意度、人力资源利用率等不易量化易于定性的目标纳入软性目标，取得董事局领导的认可以利于贯彻实施。3、设计和实施各项规划，确保集团能够达到人力资源目标。各项业务规划应根据集团或企业整体经营目标相互关联，全面考虑，切实避免孤立、狭隘的规划发生。4、对各项规划的实施情况进行控制和评价。一是对前期规划情况进行总结，二是为今后规划做参考，不断提高人力资源规划水平。人力资源规划制定与实施的程序图示如下：(四)人力资源信息管理系统人力资源信息管理系统是进行人力资源规划的重要基础工具，也是对人力资源规划实施进行控制的重要支持工具。XX集团应加强人力资源信息管理系统平台建设，实现准确、及时的人力资源数据信息流动，并强化科学地分析数据的能力，以提高预测的准确度，从而增强人力资源规划与开发、管理能力。人力资源信息管理系统是以XX集团各成员公司的人力资源开发与管理数据为信息源，由信息管理平台、信息内容、信息录入程序、信息浏览权限分配、信息利用程序和方法等一系列内容组成的整体系统。系统按照“全集团使用统一的网络化的人力资源信息操作平台，集团总部和各成员企业共同对信息进行相应的动态维护和更新，不同层次享有不同的信息调用权”的模式运行和管理。其中，XX集团董事局拥有信息浏览的最高权限；集团人力资源部负责信息系统的总体维护与升级完善，拥有信息调用的最大权限，以及负责对动态信息数据的日常管理，并负责对各成员企业的信息维护情况进行监控；集团各成员企业负责本企业人力资源信息源部分的维护与适时更新，原则上只能调用本企业的人力资源开发与管理信息以及集团人力资源部披露的局部共享或完全共享信息。人力资源信息管理系统能够提供下列信息内容：1、原始信息有权限者通过人力资源信息管理系统可查询到下列基本的原始信息：员工个人信息，包括性别年龄等自然状况、文化程度等知识状况、技能特长等能力状况、家庭成员等家庭状况、部门职级等工作状况，以及个人经历、性格特点、历史评价等信息；组织信息，主要是企业的政策、流程等。2、转换信息单纯的原始信息的价值是有限的，必须将之进行整体处理，得出转换信息才能更为有用。人力资源信息管理系统至少能够提供下列三种转换信息：运算信息，如薪资计算等；统计信息，如年度培训次数情况、企业年度工资总额等；分析信息，如员工文化素质结构、年龄结构等。人力资源信息流动程序如下图所示：二、人力资源引进管理（一）人力资源引进的指导观念人力资源引进以人力资源引进规划和岗位分析为基础，遵循下列指导观念：1、按需引进。控制人力资源引进数量，非确实需要的不得引进。2、严格选拔。提高人力资源引进质量，所有引进人员务必经过严格甄选，力求使岗位上聘用到最合适的人员。（二）人力资源引进管理的运行模式1、集团总部根据集团发展战略制定总体人力资源引进规划和引进政策（主要是人员收缩或扩张政策）。各成员企业在不违背集团总体规划和政策中的强制性要求的前提下，根据本企业人力资源的实际情况自行制定人力资源引进政策和计划，但应报集团人力资源部备案。2、原则上由各成员企业自行开拓人力资源引进渠道，自行组织进行人力资源引进活动。倡导XX集团各相关成员企业联合招聘或委托招聘，倡导对人力资源引进渠道进行资源共享，以节约成本、树立品牌。3、XX集团总部督促各成员企业建立人力资源引进效果反馈机制，并对实际运行情况进行监控。各成员企业加强引进人才试用效果评估，对试用不合格的，予以果断辞退或调岗。各成员企业将用人部门的人力资源引进效果反馈与负责人才引进的部门和相关主管人员的绩效考评挂钩。（三）人力资源引进渠道建设人力资源引进是人力资源开发与管理体系的基础环节，XX集团各成员企业应积极拓宽稳定的人力资源引进渠道，增大人力资源备选范围，可从以下几个渠道着手进行建设：1、集团内部其他企业（因这一点主要是集团内部人才流动问题，故在后文专章介绍）；2、媒体广告（包括网络等）；3、高校、职业技术学校毕业生就业双向选择渠道；4、职业中介机构（包括人才市场、猎头公司等）；5、内部人或熟人推荐。（四）人力资源引进程序其中，在人力资源引进的过程中更加强调“选拔”环节的操作，以保障获得优秀的人力资源。人才选拔的一般流程如下：（五）人力资源引进效果反馈机制引进的人力资源的质量如何对于企业发展至关重要，为确保人力资源引进的质量，XX集团建立人力资源引进效果反馈机制。机制遵循“谁引进谁负责”的原则，与绩效考评进行两次挂钩：在引进人员试用期满一定期限以前进行评议，将引进人员的工作能力和工作表现中的可控因素与负责引进的直接责任人的绩效考评按照一定权重进行第一次挂钩；在