E4-PMBOK9-人力资源管理

项目人力资源管理项目沟通管理4thEdition项目人力资源管理o包括：组建、管理和带领项目团队。o什么是项目团队n为了完成项目，由分配了角色和职责的人员组成。n项目团队成员数量和类型在项目过程是变化的。n项目团队成员尽早参加项目计划阶段有好处。n项目团队成员参与项目计划和决策对项目有好处。项目人力资源管理o什么是项目管理团队PMTn是项目团队的子集n负责项目管理和领导活动，如阶段的启动、计划、执行、监控和收尾等。n也被称为‘核心小组’‘执行小组’‘领导小组’等。o对于小规模项目nPMT的职责可以由整个团队分担；nPMT的职责也可以有PM一人承担。项目人力资源管理o项目发起人在项目实施过程中做什么？n和PMT一起工作，协助oooo项目资金供给方面范围澄清监督进展给其他干系人施加影响PMT或PM的职责包括o对项目团队施加影响，关注以下因素：n团队环境、团队成员地理位置、干系人之间的沟通、内部和外部的政治因素、文化、组织的独特性等所有与项目绩效有关的人员因素o职业道德行为：nPMT/PM要理解、遵守并确保所有项目成员都遵守这些规范。举例：PMBOK过程之间的interactandoverlapo初始团队创建了WBS，之后，其他的团队成员就陆续加入在项目团队中。o这些成员的技能情况，产生了项目风险，因此需要update‘风险计划’。o如果项目中活动历时估算是在项目团队成员到位之前制定的，那么到位之后要重新确认，做出调整。项目人力资源管理的过程9.19.29.39.4制定人力资源计划获取项目团队建设项目团队管理项目团队启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目人力资源管理的过程9.19.29.39.4制定人力资源计划获取项目团队建设项目团队管理项目团队启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组9.1制定人力资源计划1.活动资源需求2.企业环境因素3.组织过程资产1.人力资源计划1.组织结构图和岗位描述2.交际networking3.组织理论工具和方法输入输出源的竞争问题。该过程的目的：确定R&R,汇报关系，以及人员管理计划。过程中要考虑：稀缺资OBS3-1活动资源需求项目工作WBSo6.3.3.1o活动需要什么技能的人员活动项目团队3-2企业环境因素与制定人力资源计划相关的企业环境因素包括：o组织文化、组织结构o当前的人力资源情况o人员管理的政策o市场条件3-3组织过程资产o使用这些资产，降低本过程的时间和成本，同时提高‘输出’的质量。o此过程可以使用的组织过程资产有：n组织中的标准流程和政策，标准的角色描述文档n模板如团队组织结构图，岗位描述等n过去项目的资料3-1组织结构图和职位描述o常见的三种类型如下。o目的：事事有人做，人人都清楚自己的R&R.RACI图*层级结构图o可以展示职位以及汇报关系。o什么是OBS？n以组织当前的O-chart为依据；n把项目中分配给各个部门的活动或工作包写在部门下面o什么是RBS？n按资源类型分解n好处：跟踪成本、和会计系统接轨*矩阵图oRAM：职责分配矩阵，展示工作包/活动和项目成员之间的关系。o高级别的RAM：到部门、到WBS大元素o详细的RAM：到个人、到工作包/活动o展示一个活动包含了几个人，或者一个人参与了几个活动。o一个任务只有一个负责人(者)Accountable。RAM:ResponsibilityAssignmentMatrixRAM举例oRACI：图9-5.*文档格式Text-orientedFormato可以对成员的职责进行详细的描述。o被称为‘职位描述’或者’角色-职责-授权‘表格。nnn角色：业务分析师授权：使用资源、决策、签署批准的权利。职责：做的工作n能力：需要的技能。角色：职责：授权：技能要求：资格要求：‘权力Power’和‘授权Authority’参考o授权是组织所给予的，权力的范围要大于授权。o权力的来源有5种：n正式权力[职位规定的]n奖励权力n惩罚权力[强制的、雇用/解雇的权力]应尽量避免使用。n仗势权力referencepowern专家权力职场政治：权力的来源ooooo职位权力个人权力信息权力资源权力关系权力*PMP中其他内容o比如：nnnn风险登记册中关于风险的责任人；沟通计划中沟通的发起人；质量计划中关于QA和QC的责任人；采购计划中关于采购管理员的委派等。3-2人际交往、人际网络Networkingo通过网络可以了解与项目有关的政治因素、人际关系因素等。nnnnn午餐会非正式沟通行业会议座谈会等3-3组织理论o组织理论确定了人员、团队和部门的行为。o项目中使用经过证明的组织理论，可以缩短制定人力资源计划的时候，降低过程成本，并且提高结果质量。o所谓组织理论是关于组织应当采取何种组织结构才能提高效率的观点、见解和方法的集合。组织理论是人类长期实践的总结，是管理学的重要内容。古典组织理论参考o古典组织理论最早可追溯到亚当•斯密。他在《国富论》中首先提出了劳动分工的原则。劳动分工原则是组织设计的一个基本原则，至今仍具有生命力。o而古典组织理论的正式产生和盛行时期为19世纪末期和20世纪初期。o古典组织理论侧重于静态组织的研究，注重组织效率。现代组织理论参考o进入20世纪30年代，特别是第二次世界大战结束以后，组织理论又有了蓬勃发展，出现了许多学派，主要有行为科学学派、社会系统学派、管理过程学派、经验主义学派、权变理论学派和新结构学派等。o现代组织理论强调动态的组织结构，认为组织是一种心理与社会系统，重视研究组织结构中人的问题，尤其是人的心理对组织的影响。1-1人力资源计划PMP的一部分，定义人力资源的确定、获取、管理、控制和解散。含：1.2.3.R&R--角色、职责、授权、技巧要求项目组织结构图：表示项目团队成员及其汇报关系。人员配备管理计划staffingmanagementplannnnnnnnn成员获取：来自什么部门，是否同地办公等？资源日历：比如资源直方图9-6.成员遣散安排：遣散的方法和时间，利于项目和成员，考虑士气。培训需求。团队建设策略。表彰和奖励计划：标准、什么时间给予表彰。对符合当地工会合同、劳动法的考虑安全：人员安全政策和程序等。序号角色WBS职责专业和技能要求时间投入计划总历时总工时全时投入？按时取费？推荐人选开始时间结束时间举例人力资源计划举例资源直方图举例：时间所需高级设计师的工时数资源甘特图补充9.2组建项目团队o目的：确认人力资源的可用性，获取完成项目任务必需的人员。o有时候PMT对团队成员没有直接控制权：nnnn存在集体用工协议使用了分包人员矩阵型项目环境外部或内部现存的汇报关系等执行过程o过程中要关注：nPM/PMT主动和有权提供人员的人谈判，对其实施影响。n不能得到所需的人员可能会增加项目失败的概率。n妥协。如果最佳人选不能用，PM/PMT要后备人选。1.PMP2.企业环境因素3.组织过程资产1.事先指定2.谈判3.招募/采购4.虚拟团队9.2组建项目团队输入工具和方法1.项目人员分派到位2.资源日历3.PMP更新执行过程输出输入o略工具和方法1.事先指定：合同中、项目章程中事先指定；2.谈判：谈判结果和PMT的影响力很有关。nnn和职能部门领导谈判。和其他项目管理团队谈判。争抢稀缺资源和特殊资源。和外部的分包、供应商等谈判。3.获取/招募/采购（Acquisition）—从外部组织采购人员或把工作分包出去。4.虚拟团队。几乎没有时间见面的团队。nn不同地域、不同班次、家里办公、移动障碍、节省差旅费用。电子邮件/电话会议……在虚拟团队中，沟通规划更加关键。组建团队的输出1.项目成员分派到位。有团队人员名录，组织图或进度计划中把人员名字放进去等。2.资源日历。把每个人在项目中的工作时间写出来，据此编制出更加可靠的进度计划。3.PMP更新。可能：n人力资源计划o组织结构图确定、人员到位。PMBAQASAPA业务组BA成员N客户N测试组组长建造组组长实施组组长成员N客户N设计组SA成员NM1M2Mn成员N客户NSILevel1:Level2:Level3:举例项目人员分派：把名字写到岗位上项目团队项目计划参考9.3建设项目团队执行过程过程目的：通过n提升成员知识和技能；n提升成员之间的互信，从而提高士气，减少冲突；n创建动态的、有凝聚力的团队文化。提升效率、团队精神和团队协作。轮岗、互相培训等方法。提升团队绩效。9.3建设项目团队oTeamWork是项目成功的关键。o提升团队效率是PM的主要职责。nnnnnnnnnn创建团队环境为成员提供机会和挑战，从而激励他们及时的反馈和支持肯定成绩、奖励表彰开放、有效的沟通建立成员互信建设性地管理冲突用协作方式解决问题和制定决策管理文化差异和多样性diversity提升成员技术技能、人际技能执行过程1.项目人员分派到位2.PMP3.资源日历1.团队绩效评价assessment2.企业环境因素更新工具和方法1.人际关系技巧2.培训3.团队建设活动4.制定基本规则5.集中办公6.奖励与表彰9.3建设项目团队输入执行过程输出输入1.项目人员分派到位2.PMP3.资源日历6-1人际关系技巧o又叫“软技能”。n理解成员的情绪、预测他们的行为、了解他们的担忧、跟踪他们的问题。可以减少问题，提升合作。n有用的方法有：同情【同理心】、影响力、创新和小组协同[empathy,influence,creativity,andgroupfacilitation]6-2培训o正式的、非正式的o轮岗培训、互相培训oMentoring,coaching导师、教练6-3团队建设活动o在状况评审会议专门安排的5分钟团队建设。o场地外面举行的专业团队建设活动。比如：拓展训练等。o团队参与项目问题解决。o团队建设是项目中的持续活动。o如果虚拟团队，不能同地办公，则更要加强团队建设活动。6-3团队建设活动o在状况评审会议专门安排的5分钟团队建设。o场地外面举行的专业团队建设活动。比如：拓展训练等。o团队参与项目问题解决。o团队建设是项目中的持续活动。o如果虚拟团队，不能同地办公，则更要加强团队建设活动。录像：墙卡计划法橪jPath:\\备课项目团队发展的五个阶段o形成：决定团队的目的和团队内部所需的角色；o碰撞：团队成员为确定自身的责任和权力而斗争；o规范：所有团队成员对于团队目标和各自的职责达成共识，并开始协作；o发挥：成员已经清楚自己的角色和职责，能自我管理，并且能主动事前管理。o结束：完成了工作，奔赴新的项目。项目团队发展的五个阶段FormingPerformingAdjourningNormingStorming授权指导时间PM在不同阶段采用不同的领导风格团队精神绩效指导授权项目团队发展的五个阶段通常，是按照顺序的。但是，有时候团队陷入某个阶段，不能向前。有时候又退回到前面的阶段；有合作经验的团队可以直接到后面的阶段。6-4基本原则（GroundRules）o定义团队成员的哪些行为是可接受的。[比如：开会不能迟到等]o尽早建立，减少误解和摩擦。o规则建立之后，团队成员有责任互相监督规则的遵守。6-5集中办公Co-locationo可以发生在项目中一段重要时期，也可以全程。n建立项目作战室，或项目会议室。6-6奖励与表彰o只奖励好的行为。比如：加班赶进度-奖励；工作拖沓造成加班-不奖励。o如何奖励应该在‘人力资源计划’中说明了。o奖励给员工的东西必须在员工看来是有价值的，否则奖励就没有效果。o奖励决策是在9.4.2.2项目绩效评估中做出的。o应该考虑文化差异。盛行个人主义的团队中，很难发团队奖。nn赢输-零和-总值为零的奖励。赢赢奖励。6-6奖励与表彰方式：oMoneyo更具挑战性的工作机会o公开表扬o项目过程中及时表扬，不用非得等到项目结束了再表扬。2-1团队绩效评价Assessmentooo实施了团队建设活动之后，要对团队绩效进行评价。评价团队绩效的标准要事先确定，多方认可。直接度量团队效率的指标有（任务和结果驱动的指标）：nnn技术成功，实现了项目目标；按时完成项目；没有