b有效的人力资源量化分析体系探讨（2）

从人力资源迈向人才资本计分卡构建有效的人力资源量化分析体系探讨（2）东软集团软件产品事业部首席HR顾问李学富2010-09-291在您阅读之前，敬请您思考：什么是人力资源及人力资源职能？什么是人才(Talent)及人才管理(Talentmanagement)职能？人力资源管理与人才管理有什么区别和联系？人力资源管理划分为第一代人事管理、第二代一般人力资源管理、第三代人才管理、第四代整合型人才资本管理，您的组织目前处于哪一代？本文涉及HR常规度量和人才资本战略度量1、HR度量是什么•HR度量（HRMetric）是指用及时并令人信服的数据说明人力资源职能绩效、员工团队绩效及其对经营业务绩效的贡献，即用数据说明组织在人才资本上的投资有效性•有效的HR度量应是人才资本战略管理工具–度量指标体系–度量数据与信息管理–数据分析–HR商务智能–标杆数据–计分卡–仪表盘–度量报告一句话：HR度量就是对人资战略执行结果的监控工具财务总监财务分析经营分析CEO营销总监市场分析销售分析制造总监采购分析制造成本分析质量分析？HR总监2、为什么要进行人才资本度量人力资源已经成为组织最重要的资产，但大多数组织对中最没被科学系统度量的也是这种资产使人力资源专业人员能够应用人才资本数据和信息，就像CFO在财务方面所期望的—来推动业务决策的制定以有效的HR指标和度量让HR在决策桌上赢利一席之地？理解Understand度量Measure管控Control改善Improve你不能衡量的，你也就不能理解你不能理解的，你也就不能管控你不能管控的，你也就不能改善人们只做你衡量的事情，人们不做你希望的事度量制造改善，改善成就卓越管控和改善始于有效度量有效的HR度量造就业界一流企业HR数据，数据，数据的价值何在？•如果没有准确可靠的人力资本的数据和信息，战略性人力资源专业人员就无法做出基于事实的、能够为业务客户提供建设性建议的决策•人力资源专业人员需要可评估自身工作有效性的数据•提供自助服务能力可使直线经理更简单地解决自己的问题•总之，人力资源经理就像首席财务官依靠公司的现金流、损益表及资产负债表、结构化的经营指标分析来做出有关财务资产的决策一样，人力资源部门需要相同质量水平的信息来提供有关管理公司人力资产的指导，人力资源部门才能成为业务伙伴。HR度量能带给HR什么？•HR度量能够澄清什么是重要的•HR度量提供了一种HR通用语言•HR度量提供比较，支持做出基于事实的HR决策•当在全公司进行人力资源职能沟通时，数据会说话，HR度量可以有效改变直线经理的人员管理行为。•与业务系统相整合的HR度量体系改善经营绩效度量能消除CEO的疑虑并建立对HR的信任•在创建人力资源度量体系前，人力资源部门要认真思考：–CEO最关注人力资源的哪些职能领域？–CEO最想知道如何测量人力资源竞争优势–CEO关注的人力资源度量问题，比如：•公司的支付能力能吸引和雇用到最好的人?•公司能以比竞争对手更高的获得率获得关键/优秀生产力的员工•公司所拥有的是行业最具生产力的员工？•公司能迅速解决员工问题或解决太费而辞退他们?•员工满意度及其对生产率和保留率的影响?•HR部的效率及是否在持续改善?–HR部门客户满意度数据–对“客户”请求的反应时间所以我们相信，有效的人力资源度量体系一定会为HR赢得CEO战略桌上的一席之地(aSeatattheStrategyTable)，也必须成为战略业务伙伴，为公司经营战略的执行做出贡献HR度量帮助建立业界一流的HR•建立有效的HR度量与报告体系，能将模糊的人力资源为清晰的语言，不仅有利于沟通，还能使管控简化，特别是促进HR改善•引入HR度量体系对满足内部客户要求非常重要–澄清和理解HR问题–CEO的需要–与经理和员工有效协商HRHR关键绩效指标HR分析报告3、人才资本度量理论•常规度量体系（人力资源量化）–常规度量是对人力资源职能流程运作绩效的衡量–DrJacFitz-enz，人力资本之父，过去30年中发表了200多篇文章和著作，主要研究人力资本度量和组织效力，国际著名的SaratogaInstitute创始人兼主席，从事人力资本的量化咨询和培训工作–目前中国有关人力资源量化的教材基本是在这一理论流派基础上编写的•战略度量体系（人才资本量化）–战略度量是对人力资源战略驱动力的度量–DaveUlrich与BrianE.Becker、MarkHuselid三个合著：《人力资源计分卡：连接人、战略与绩效》、《员工计分卡：为执行战略而进行人力资本管理》–目前我国已有很多企业在实施人力资源计分卡测量模式，也有一些企业在使用员工计分卡测量模式–平衡计分卡测量的是组织的成功–人力资源计分卡测量的是组织的人力资源职能成功–员工计分卡测量的是组织的员工团队成功–一个组织不一定同时拥有“三卡”，但是人力资源职能的运作必须确保员工团队绩效成功，员工团队绩效成功确保企业经营战略的成功落地从人力资源成功迈向人才资本管理时代如何建立人力资源量化体系？—以招聘度量为例•所以，在建立度量体系前，要思考：•招聘度量——为什么衡量？•招聘度量——衡量什么？•招聘度量——如何应用？“你衡量什么，你就会得到什么”创建招聘度量业务模型招聘度量—为什么衡量？•度量的目的–洞察流程、识别需要改善的步骤–预测劳动力市场趋势并启动竞争性招聘方案–向高层管理团队报告招聘结果（results）–支持业务的案例与招聘费用控制–评价和奖励招聘专业人员的工作绩效–评估招聘变革方案的有效性•度量报告的最终用户都是谁，他们想从招聘数据和信息中了解什么、为什么？–招聘专员–招聘经理–HR部门经理–直线经理–HR领导–CEO你想得到什么，决定你要测量什么不同角色的最终用户，所要求的度量层次和关注重点是不同的HR招聘专员为用户提供针对性的招聘度量解决方案：目的、需求、思路、指标体系模型、执行度量、呈现度量报告招聘度量—衡量什么？“你衡量什么，你就改善什么。”职位空缺情况招聘广告情况招聘流程效率雇用质量招聘成本接受率招聘者生产率资源渠道效果人才库建设 战略职位空缺率 职位空缺率 填补空缺时间       渠道招聘广告效果 简历 筛选 面试 Offers Accepts 每个雇用的成本 超过预期要求的% 达成要求的% 不满足要求的% 直线经理的满意度 新人保留率 下降率% 改善率% 达标率% 启用质量 空缺职位填充率 每个雇用的成本 申请人跟踪系统使用率 客户满意度 新人保留率 启用质量 填充时间 每个雇用的成本 雇用的简历占比 人才库人才数量 人才库高潜质者数 人才库高潜才占比 由人才库提供的雇用者数招聘业务流程招聘评估招聘度量架构招聘与选拔关键指标体系招聘计分卡监控与分析计分卡评价计分卡奖励“选人”成功企业由此踏上成功之路招聘度量—如何应用？•商业计划–预算–资源计划•改善招聘流程的有效性•招聘系统改善–网上招聘系统应用–招聘专员与招聘经理编制设置•招聘报告–谁需要招聘度量报告–分别需要什么样的度量报告–什么时候需要•W/M/Q/A•招聘竞争力分析–行业标杆–应聘者调查•公司内部做还是外包–内部–外包4、向上提升HR度量体系层次HR数据与统计（数据统计工作表）HR分析（分析图表）HR流程运作度量（效率指标）HR结果度量（效益指标）HR价值度量（战略驱动力）您的组织人力资源度量处于哪个层次？15•构建人才资本战略度量体系的理论依据公司战略HR职能战略员工战略战略HR整合HCM5、构建人才资本战略度量体系衡量人力资源职能成功衡量员工团队成功16人力资源度量的不同发展周期1990199219941996199820002002200420062008平衡计分卡的发展人力资源度量的发展20012004全球公认的最强大管理工具全球公认的最强HR度量工具,提高了BSC模式成熟度BSC提出了人力资本准备度,但没提出详细模型(TheBalancedScorecard)提出了人力资源职能部门的战略及测量模型(TheHRScorecard)提出了员工战略及测量模型(TheWorkforceScorecard)经营战略工具人力资源职能部门战略工具员工战略工具战略绩效管理工具HR部门贡献度量工具员工贡献度量工具国际第三代HR国际第四代HR1717人力资源计分卡模板架构人力资源专业人员胜任能力个人诚信管理变革力管理文化力传导HR实践力懂业务高绩效工作系统基于能力的战略人力资源管理系统人力资源一致性HR系统内一致性HR系统与直线经理战略目标一致性人力资源传导机制能力激励工作环境人力资源效率成本时间人力资源影响对业务与经营结果的影响HR职能HR系统员工行为与HR效率对战略的影响HR价值创造HR成本控制人力资源绩效的领先性指标人力资源绩效的滞后性指标1818人力资源计分卡是对人力资源量化管理的最高层次管理工具人力资源分析HR结果衡量HR价值衡量运营HR衡量员工数据典型的效率类指标度量关注业务结果的HR影响度量对公司战略贡献的价值度量运营层报告卡可包括20-30个度量指标集团层面报告卡可包括5-6个度量指标数据层面的报告卡可超过100个度量指标业务层面报告卡可包括10个左右度量指标19先建立人力资源战略地图，再建HR计分卡•人力资本–技能–培训–知识•信息资本–系统–数据库–网络•组织资本–文化–协同–领导力–团队组织学习客户需求确认内部流程确认要求创建产品建立交付客户需求满足服务业务影响人力资源效率人力资源效果人力资源行政客户价值业务伙伴人才资本准备度员工积极的工作环境人力资源战略地图借鉴了BSC战略地图模型，下图是一张通用型人力资源战略地图，但不同企业的HR战略地图不同20员工计分卡的构成维度员工心态和文化员工是否了解公司的战略并信任之?公司是否拥有支持战略执行所必须的员工文化?员工胜任能力员工,特别是关键或“A”职位上的员工，是否具备执行公司战略所必须的胜任能力？领导和员工行为领导团队和员工队伍是否一起采取能够导致实现战略目标的行为方式？是否已经鉴别和培养了“A”职位的“A”绩效员工员工成功员工是否已成完成了企业的关键战略目标？通常会对关键职类员工团队建立员工计分卡，量化管理员工团队上述四个维度的关键绩效指标有效测量员工特征的四大类指标业务经营成功21构建员工计分卡示例确定公司关键经营目标确定关键职位“A”类职位确定A类职位员工各维度A绩效衡量指标整合各维度指标建立公司的员工计分卡†通过缩短研发时间和有效地从外部引进化合物，增加新产品数量†提高销售队伍的市场营销能力†加速完成新药品审批程序†提高生产效率†研发科学家职类†制造经理和主管类职位†销售代表类职位明确员工战略通过开发有助于淘汰绩效差的员工和增加对A职位的A绩效员工的投资所必须的测量工具，建立一种高绩效员工文化某制药公司员工计分卡22应用策略：1、方法一：应用人力资源战略地图和人力资源计分卡2、方法二：应用员工战略地图和员工计分卡，在此基础上构建人力资源战略地图和人力资源计分卡，此为人才资本管理领域最佳业务实践3、方法三：应用员工战略与员工计分卡并非要求所有的企业都建立人力资源计分卡和员工计分卡，要根据企业的业务战略要求进行人才资本战略度量体系的构建23•东软集团慧鼎(TalentBaseeHR)人才资本管理系统帮助您轻松实现由人力资源到下一代人才资本管理的成功转型。HR度量造就一流企业你不能衡量的，你也就不能理解你不能理解的，你也就不能管控你不能管控的，你也就不能改善人们只做你衡量的事情，人们不做你希望的事！！！