基于战略的人力资源规划报告

传化华洋基于战略的人力资源规划报告一个完整的人力资源规划是基于战略和组织的要求，通过对员工数量、结构和技能的预测和供求分析，从而制定一整套人力资源方案战略规划员工数量、结构、技能现状及供给分析员工数量组织设计要求人力资源要求员工结构员工技能需求预测招聘计划培训计划薪酬计划绩效计划职业发展计划配置计划退休解聘计划劳动关系计划人力资源实施计划…供需综合考虑在传化华洋的人力资源规划中，我们通过对传化华洋战略的梳理，充分考虑管理层的发展意愿以及调研和访谈中反映出的关键人力资源问题，从而进行有重点的规划员工数量规划员工总体数量员工结构（生产、销售等）各部门员工数量员工关键技能关键人才规划人力资源重点工作计划招聘计划培训发展计划能力模型建设计划职业生涯规划计划人力资源管理最佳实践借鉴人力资源规划员工关系管理组织发展薪酬福利管理绩效管理职位管理定义华洋关键人才，明确吸引、激励关键人才的人力资源策略梳理与华洋战略相匹配的关键专业技能，为招聘、培训和绩效考核提供支持其他人力资源模块重点围绕关键人才1员工数量规划234关键技能梳理关键人才规划人力资源重点工作计划附人力资源管理最佳实践借鉴首先，我们从公司战略和业务出发，制定出了传化华洋2008-2010年业务发展所需要的员工数量及分布原则•与业务发展密切相关的生产人员和销售人员按照业务目标进行规划•与业务支持密切相关的其他职能支持和管理人员按照管理要求和一定比例进行规划指标的选择选取销售收入目标作为规划的主要依据，基于以下考虑：•销售收入是与生产人员和销售人员数量密切相关的业务指标；•销售收入是衡量传化华洋发展的主要战略性指标；•能够更好的体现公司发展规模方面的战略考虑传化华洋2008-2010年员工数量规划思路如下造纸事业部销售收入目标生产人员人均销售收入指标销售人员人均销售收入指标÷÷生产人员数量销售人员数量==+塑料事业部销售收入目标生产人员人均销售收入指标销售人员人均销售收入指标÷÷生产人员数量销售人员数量==+销售人员数量生产人员数量+其他职能支持和管理人员数量+注：详见员工总体数量规划•生产/销售人员人均销售收入指标根据2004-2006年人均销售收入及增长率进行推算，详见文件中“销售人员和生产系统人员数量预测”•其他职能支持和管理人员数量依据一定比例规划，销售+生产/其他人员比例规划依据详见文件“华洋员工分布”、“上市公司员工分布”和“比例参考”员工总体数量传化华洋2008-2010年员工总体数量规划传化华洋员工总体数量规划项目2010年2009年2008年销售人员122-138116-126109-113生产人员403-457377-411344-359公司总体员工数量700-793657-716604-627注：各部门（生产和销售系统以外）员工数量规划详见附表说明：员工数量根据华洋业务目标进行预测，以供华洋参考，员工实际数量需要根据业务发展和管理要求进行调配和补充；销售人员包括销售部、国际商务部和客服部销售服务员工，生产人员包括生产部门员工和生产服务员工（设备动力、质保、安全环保（协警除外））1员工数量规划234关键技能梳理关键人才规划人力资源重点工作计划附人力资源管理最佳实践借鉴传化华洋员工的技能要求包括核心能力、基础技能和专业技能三个层面，关键技能的梳理主要针对岗位所需要的专业技能核心能力岗位基础技能岗位专业技能在某个特定角色或工作中所需的独特的技能在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同是公司文化、业务和管理需求的反映•Excel、Word、PPT等办公软件的应用•…•合作能力•沟通能力•学习能力•决策能力•…•技术服务•产品开发•…关键技能梳理根据战略要求梳理传化华洋发展所需要的关键技能•以市场的稳固和拓展为支撑拓展产品线•通过内外资源的利用，实现产品线的扩展战略要点•提供技术服务解决方案的行业专家发展关键要素•产品和技术的市场分析•投资运作•流程优化和运作水平提升•技术服务•国际拓展关键技能•市场分析•投资管理•产品研发项目管理•技术服务•国际商务管理关键技能定位及内容（1/5）市场分析技能直接岗位营销部门情报分析专员技能定位为产品开发、营销及战略决策等提供行业和市场信息的能力技能要求①了解化学品（造纸化学品或塑料化学品）行业概况②了解产品和技术③具备市场调研能力④能够有效搜集行业内产品发展信息，提供给技术部门和研发部门借鉴⑤能够有效搜集竞争对手产品和竞争手段等信息，提供给营销部门借鉴⑥能够有效搜集客户需求变化趋势的信息，为业务规划产品策略提供依据⑦具备行业、市场、客户分析能力，为公司管理层提供相关决策依据关键技能定位及内容（2/5）投资管理技能直接岗位运营管理部投资发展岗位技能定位为公司进行资本运作及投资项目管理提供相应的能力支持技能要求①了解行业发展动态，了解产品和业务②具备投资分析和风险分析能力，能够进行投资机会的选择和筛选③具备商务谈判能力④能够制定投资项目计划，并进行计划分解，协调和组织相关人员进行投资项目论证、谈判等工作关键技能定位及内容（3/5）产品研发项目管理技能直接岗位研发部、技术部部门管理岗位技能定位为实现产品研发目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力技能要求①熟悉产品技术和工艺②能够将战略中对新产品的规划转化为计划和目标③能够制定与执行产品研发计划，协调相关人员，确保项目组计划得以完成④在产品研发计划阶段确定并考虑到各项任务间的相互关系⑤确保每个组织成员实现目标计划和完成工作⑥具备突发事件解决和处理能力，能够保障项目按照进度开展关键技能定位及内容（4/5）技术服务技能直接岗位造纸营销部、塑料营销部技术服务岗位技能定位为客户提供技术问题解决的能力及技术营销能力技能要求①熟悉公司产品工艺及使用方法②熟悉客户生产流程③能够和客户进行技术交流，为客户提供技术问题解决方案④熟悉客户开拓，能够配合营销人员开展营销活动⑤熟悉应用实验流程⑥了解行业和市场信息关键技能定位及内容（5/5）国际商务管理技能直接岗位国际商务部管理岗位技能定位为公司国际市场开拓和国际合作提供商务支撑的能力技能要求①熟悉产品和业务②能够根据公司战略部署制定国际市场开拓计划和国际合作计划③熟悉化学品（造纸化学品和塑料化学品）国际市场，能够对国际市场需求特征和发展趋势进行有效分析④了解国际贸易政策、法规，具备国际贸易运作能力⑤熟悉国际商务礼仪和规则，具备国际商务谈判能力，执行国际合作计划1员工数量规划234关键技能梳理关键人才规划人力资源重点工作计划附人力资源管理最佳实践借鉴关键人才是企业资源中最具增长潜力和价值的资源，对于传化华洋的可持续稳定发展具有至关重要的作用，关键人才有一定的判定标准关键人才定义细化策略规划保障•员工所在岗位要求企业相关实践经验丰富；•通常企业自己培养周期较长；•替代成本高•通常一个企业的关键员工比例为10-20%左右定义关键人才是对企业创造利润和价值有直接重大影响，对企业战略实施具有重要推动作用的员工判定标准•拥有特殊的专业才能和经验，是人才市场上的稀缺资源；•对实现企业战略目标具有重要作用，对企业的目标和效益影响很大；•掌握核心业务、拥有专门技术、控制关键资源，在企业经营中具有不可替代的作用；•企业管理创新和技术创新的领导者和主要驱动者关注点根据对传化华洋的战略定位、业务发展实际和人力资源的理解，我们将下面几类人才定位为关键人才关键人才定义细化策略规划保障战略定位战略目标重点考虑关键人才具有一定国际影响力的造纸化学品和塑料化学品产品和服务解决方案专家•2010年销售额10亿•2010年利润0.75亿•确立造纸和塑料化学品国内市场的强势品牌地位•初步形成自身核心竞争力•形成国内一流的专业化运作团队•基于企业长远发展的战略管理和实施能力•面向市场的产品研发能力•面向市场的技术服务能力•强大的营销能力•收购、兼并、合资等投资运作能力•国际市场拓展能力•中高级管理人才•技术研发人才•市场分析人才•技术服务人才•高级营销人才•投资运作人才•国际商务人才从传化华洋战略出发，对传化华洋发展的关键人才进行定义关键人才定义细化策略规划保障关键人才定义范围中高级管理人才高级能够带领公司沿着战略方向发展、能够进行关键决策的管理人员总经理、行政副总、技术副总、财务副总、事业部负责人中级熟悉公司业务、具有战略实施的业务组织能力的管理人员各部门负责人技术研发人才精通产品和配方知识，熟悉产品工艺，能够进行研发和技术改进的人员研发部、造纸技术部、塑料技术部技术研发人员市场分析人才熟悉产品和技术的行业和市场情况，能够通过调研分析了解到行业、市场、客户情报，为公司提供产品和市场决策的人员造纸营销部、塑料营销部情报分析人员技术服务人才熟悉产品工艺和使用方法、熟悉客户生产流程，能够为客户提供技术服务的人员造纸营销部、塑料营销部技术服务人员高级营销人才具有丰富的市场经验、有出色的业务拓展能力和营销团队管理能力的营销人员造纸营销部、塑料营销部经理、大区销售经理投资运作人才熟悉行业环境、具有投资分析、风险防范和投资项目管理的人员运营管理部投资发展部人员国际商务人才熟悉产品的国际市场情况、熟悉国际贸易政策和法规、具有国际商务谈判能力和国际市场拓展能力的优秀业务人员和管理人员国际商务部相关人员同时，从生产和经营管理角度看，对下面几类人才也应该引起重视项目重要性产品工艺人才对产品的工艺控制和工艺改良等产品性能的稳定和改进具有重要作用工程技术人才未涉及到设备改造、设备管理、电气工程等对生产提供重要支持经营分析人才对日常经营活动进行监控和分析，为企业提供运营管理支持审计人才对运营体系进行审计监察，为高层管理者提供相关信息项目拓展与合作人才为企业寻找拓展与合作机会，提供合作项目方面的外联服务传化华洋需要对关键人才从吸引、培养、激励和保留的策略和措施上进行高度重视关键人才定义细化策略规划保障吸引培训发展激励保留关键人才怎样获取？主要依靠内部培养还是外部招聘？如何有效激发关键员工的斗志，激励他们保持最佳绩效？采取怎样的留人策略，使关键人才更好地为企业服务？促进员工发展的培养机制如何？员工发展通道如何？项目关键人才培养沃尔玛中国—“良师益友计划”伊利集团—“三个一”自我提升计划•为关键人才度身订做发展计划，在计划里，包括参加什么培训、什么活动，需要看什么书•“良师益友计划”：设有导师库和弟子库，导师和弟子进行一对一的交流，并通过培训和会议强化学习•关键人才每季度要阅读一本管理或专业的书籍，并撰写读书心得与他人心享；每季度要撰写一个管理案例，进行经验总结并与他们交流分享；每年要针对个人成长制定一项改进计划在关键人才培养和激励方面，我们选取沃尔玛中国和伊利集团进行借鉴关键人才定义细化策略规划保障项目关键人才激励沃尔玛中国—创新的激励方式•每年举办高峰会，根据不同的主题让不同的关键人才参加，帮助关键人才建立自己的网络伊利集团—福利和特殊激励•为关键人才提供的各种形式的福利项目已经超过40项，其中既包括养老医疗等法定的福利项目，还有带薪年休假、子女入托补贴、子女商业保险、生日贺金、旅游补贴、子女营养补贴、取暖补贴、外派员工配偶生活补贴等，非法定福利项目占全部福利项目的比例已达到85%•还设立了公寓住房、住房补贴、家属国内外旅游补贴、私车公务补贴、股票激励、健康体检、总裁特别奖、技术进步奖、管理创新奖、星级员工奖等特别激励项目关键人才定义细化策略规划保障在关键人才培养和激励方面，我们选取沃尔玛中国和伊利集团进行借鉴（续）针对传化华洋企业实际，以技术研发人才为例进行规划，同时对高级营销人才、中高级管理人才和国际商务人才规划的重点进行分析技术研发人才•如何吸引、获取？•如何进行内部培养、促进技能提升？•如何进行有效激励和保留？高级营销人才•营销队伍如何形成发展梯队？国际商务人才•如何进行内部学习机制建设？中高级管理人才•国际商务如何在队伍建设上做出改进？关键人才定义细化策略规划保障技术研发人才在内部培养的同时，重点是吸引外部人才加盟技术研发人才需求分析主要获取来源缺口较大，对技术和实践经验要求较高，内