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LOGO为了能使更多的人接受培训，集团公司主要负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外界培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反应培训学到的东西和业务联系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑，对个人的能力提升和职业发展帮助不大。那么，R公司的培训开发体系为什么没能够取得所期待的效果？问题的根源究竟在哪里？企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样的基础之上，怎样与人力资源管理的其他模块相对接呢？什么是培训与开发?“培训”和“开发”有什么区别?培训：集中于员工现在的工作，主要是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程。开发：集中于员工对未来工作的准备，主要是指依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。案例：松下公司的培训松下集团在东京郊区购地200亩，建立松下商学院。对进厂六年以后的职工，根据工作业绩进行选拔培训，全封闭两年学员每天早晨5点起床，然后慢跑4公里。简单洗漱以后整队，唱松下歌、升松下旗，背诵松下章程。然后按规定座位就坐，以组为单位。早饭前，提五个问题：1、感谢父母养育之恩。2、感谢老板知遇之恩。3、何德何能吃早餐。4、要吃早餐就不能虚度近日。5、吃过早餐不能虚度两年。晚上10点30分以后，作气功态自己问自己四个问题：1、今天度过的怎么样。2、今天的收获是什么。3、今天的不足是什么。4、明天的规划是什么。在入学一开始，向学员推荐80—90本书，每本书需要写一万字的读书笔记。二、企业培训开发系统的建立与管理培训需求分析培训计划制定培训活动组织实施培训效果评估培训需求分析为什么培训培训什么培训谁培训准备培训谁在哪里培训培训时间根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划确定评估标准如何培训过程控制结果反馈培训需求分析与培训计划制定培训组织实施与管理培训效果评估与反馈培训开发系统构建的流程□定义：在计划于设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。□调查与确认——确定培训对象和培训内容﹥提出需求意向：根据理想与现实差距，提出需求意向。﹥需求分析：确定培训方向。□排他分析：确定影响因素，工具、结构、人为因素等。□因素确认：确认哪些问题是可以通过培训解决的。﹥确认需求：涉及岗位、涉及具体内容（技能、素质、知识）培训需求技术模型一：Goldstein组织培训需求分析模型组织分析是根据组织机构经营战略判断组织内部哪些员工或部门需要培训，确保需求分析符合组织整体目标，是其他两项分析的前提。任务分析是分析该任务所需的各类知识，从而确定所需的技能培训（侧重职业理想情况）人员分析是分析员工的绩效差距，即理想和现实的差距（侧重个人主观特征）培训需求分析的技术模型培训需求分析举例分析着眼点对于培训的意义战略与环境分析员工知识技能水平及培训现状对培训需求形成大致的判断，为培训经费的预算以及培训重点确定提供依据组织氛围（缺勤率、劳动生产率、满意度）帮助管理者针对存在的问题确定需要改进的方向与环节机制变革与新技术的引进（人力资源、技术改进）新理念、新技术、新方法的宣传与推广是培训工作的主要内容工作任务分析职位说明书职位说明书中对从事该工作/职位的人的任职资格条件的描述是培训目标确定的依据任职资格标准通过培训提升知识、技能水平，改变行为方式与思维习惯，获得任职资格的晋升业务运营分析（质量问题、配送与交货问题）除了各个工作之外，从流程的角度分析存在的问题及节点，通过培训进行修复或避免再次发生人员绩效分析现场观察与实地访谈培训需求的来源真实、贴切，培训计划的制定更符合实际工作的要求，易赢得学员的好感满意度问卷调查了解员工关注的问题、动机与相关评价，为开发培训课程，选择培训方法提供依据关键/突发事件的处理了解并总结员工处理关键/突发事件的经验与教训，通过培训的方式与全体员工共享技术模型二：培训需求循环评估模型通过对外部环境、内部气氛的分析，确定企业员工在整体上的培训需求，高层的重视、投入是重要决定因素。确定培训内容，指员工达到理想绩效所应掌握的技术和能力。将员工现有技能水平与预期未来的要求进行对比，寻找差距。优点：全面、循环；缺点：工作量大，需要管理者与员工的积极参与。技术模型二：培训需求循环评估模型•产业政策、生产率、事故率、辞职率、缺勤率、员工行为等组织层面分析•工作分析、绩效评价、质量控制报告、顾客反映等作业层面分析•业绩考核记录、员工技能测试、个人填写的培训需求问卷个人层面分析技术模型三：前瞻性培训需求评估模型适合高层管理与技术人才技术模型四：三维培训需求分析模型1.在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性（即是否通过培训可以获得）2.通过人才测评方法测出员工的现有能力等级，根据结果量化现有能力与岗位胜任力之间的差距值，对差距大小进行界定；3.以胜任力可塑性、胜任力重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。客观、精准，方法复杂、成本高，适合中高层管理与核心员工技术优点缺点观察法Ø得到有关工作环境的数据Ø将评估活动对工作的干扰降至最低Ø需要水平高的观察者Ø雇员的行为方式有可能因为被观察而受影响调查问卷Ø费用低廉Ø可从大量人员那里收集到数据Ø易于对数据进行归纳总结Ø时间长Ø回收率可能会很低，有些答案不符合要求Ø不够具体阅读技术手册和记录Ø有关工作程序的理想信息来源Ø目的性强Ø有关新的工作和在生产过程中新产生的工作所包含任务的理想信息来源Ø专业术语太多Ø材料可能已经过时访问专门项目专家Ø利于发现培训需求的具体问题，及问题的原因和解决问题Ø费时Ø分析难度大Ø需要水平高的访问者绩效考察Ø有助于弄清楚导致绩效不佳的所有原因Ø针对性强，可以形成一个书面的绩效辅导清单Ø方法有效性的前提条件十分苛刻培训需求分析的技术与方法讨论•某机械公司新任人力资源部部长W先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训以提升全员的计算机操作水平。不久．该计划书获批准．公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四．议论纷纷．除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微．要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企．给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢?他百思不得其解。请分析(1)导致这次培训失败的主要原因是什么?(2)企业应当如何把员工培训落到实处？明确培训目标选择培训对象确定培训原则确定培训内容选择培训教师确定培训时间和地点确定培训方法预算培训经费制定培训控制措施步骤•根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。•对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。•组织安排培训过程，确定培训教师和教材等。•对培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通进行落实。•编制培训时间次序表，通知有关部门和单位主要内容•目的•原则•培训需求•培训目的或目标•培训对象•培训内容•培训时间•培训地点•培训形式和方式•培训教师•培训组织人•考评方法•计划变更或调整方式•培训费预算•签发人年度培训计划制定年度培训计划框架图（二）培训实施与管理——实质性阶段确认并通知学员培训后勤准备确认培训时间相关资料的准备确认理想的培训师课前准备（茶水音乐；签名报到；入座；课程及讲师介绍；课堂纪律）；培训开始的介绍工作（主题、自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；课程介绍；目标和日程介绍；破冰活动；学员介绍）；培训器材的维护、保管。观察讲师的表现和学员的课堂反应协助上课、休息时间的控制；做好上课记录、摄影、录像向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估（三）培训效果评估与反馈1.培训效果评估的实施流程3、对培训效果进行评估，并反馈评估结果培训战略1、制定培训计划，确立评估标准2、监控与评估培训计划的执行制定年度培训计划；确立评估标准与评估实施计划以中心为单位汇总培训需求提出培训需求申请准备培训评估工具，实施与评估20%关键人才的培训组织执行80%员工的培训计划并实施评估分阶段、分步骤实施培训效果评估（a/b/c）实施培训效果评估提供效果评估的信息与数据反馈评估结果评估结果汇总并反馈培训前培训中培训结束后管理层…各中心人力资源专干…员工及其直接主管2.培训效果评估采集数据方法方法具体过程优点缺点访谈和一个或多个人进行交谈，以了解他们的信念、观点和观察到的东西n灵活n可以进行解释和澄清n能深入了解某些信息n私人性质的接触n引发的反应在很大程度上是回应性的n成本很高n面对面的交流障碍n需要花费很多人力n需要对观察者进行培训问卷调查用一系列标准化的问题去了解人们的观点和观察到的东西n成本低n匿名的情况下可提高可信度n可以在匿名的情况下完成n填写问卷的人可以自己掌握速度n有多种答案选项n数据的准确性可能不高n问卷调查过程很难进行控制n不同的人填写问卷的速度不同n无法保证问卷回收率直接观察对一项任务或多项任务的完成过程进行观察和记录n不会给人带来危胁感n是用于测量行为改变的极好的途径n可能会打扰当事人n可能会造成回应性的反应n可能不可靠n需要受过训练的观察者测验和模拟在结构化的情景下分析个人的知识水平或完成某项任务的熟练程度n买价低n容易记分n可迅速批改n容易施测n可大面积采样n可能会带来危胁感n也许与工作绩效不相关n对常模的依赖可能会歪曲个人的绩效n可能有文化带来的偏差档案记录分析使用现有的信息，比如档案或报告n可靠n客观n与工作绩效关系密切n要花费大量的时间n对现实进行模拟往往很困难n开发成本很高3.培训效果评估模型——柯克帕特里克四级评估模型柯氏模型是应用最广泛的评估模型。优势：适用于不同项目、不同层次的评估；劣势：在评估级别上缺少有效衡量的价值体系。结果层行为层学习层反应层第四级第三级第二级第一级柯克帕特里克四级评估模型评估层次评估标准评估重点评估方法评估主体评估时间第一层次反应层面学员对培训活动的整体性主观感受Ø问卷调查Ø访谈法Ø观察法Ø培训主管机构培训进行中或培训刚刚结束后第二层次学习层面了解学员真正理解、吸收的基本原理、事实与技能Ø测试Ø问卷调查Ø现场模拟Ø座谈会Ø同上培训结束后第三层次行为层面了解学员接受培训后行为习性是否有所改变，并分析这些改变与培训活动的相关性Ø绩效考核Ø观察法Ø访谈法Ø培训主管机构Ø学员上级主管Ø同事及下属Ø直接客户培训结束后三个月或下一个绩效考核期第四层次结果层面了解学员个体及组织的绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关情况Ø投资回报率Ø绩效考核结果Ø企业运营情况分析Ø培训主管机构Ø学员上级主管Ø企业企管部门下一个绩效考核期或一年后【参考】培训效果评估的指标体系硬数据产量生产的数量、制造的吨数、装配的件数、售出件数、销售额、窗体加工数量、贷款批准数量、存货的流动量、探视病人的数量、对申请的处理数量、毕业的学员数量、任务的完成数量、工作的订货量、奖金、发货量、新建的帐目数量质量废品、次品、退货、出错比率、返工、缺货、与标准的差距、产品瑕疵、生产故障、存货的调整、工作顺利完成的比例、事故数量、客户投诉成本预算的变化、单位成本、财务成本、流动成本、固定成本、营业间接成本、运营成本、延期成本、罚款、项目成本节约、