第三章人力资源开发与管理的基础工作

第三章人力资源开发与管理的基础工作第一节组织设计第二节定员定编管理第三节工作分析第四节职位评价第一节组织设计一、组织设计的基本概念1.组织组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合.2.组织环境投入:环境为组织提供资源\机会\限制产出:组织为环境提供必要的产品和服务反馈环境评价组织的产出,并决定组织将来的投入组织设计的影响因素管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。图8－2显示了这些要素之间的互动关系。组织设计的影响因素（1)环境（2）战略（3）技术（4）组织规模（5）生命周期战略外部环境技术组织结构组合影响协调工作专业化职权规章部门划分领导系统等级制直线指挥系统控制幅度工作人员与职能参谋系统绩效组织设计的权变要素二.组织设计的基本内容1.组织设计面临的基本矛盾2.组织设计的目的3.组织设计的步骤①工作划分②建立部门③决定管理跨度④确定职权关系纵向职权关系\横向职权关系⑤通过组织运行不断修改和完善组织结构三.组织设计原则1.适应工作任务2.适合技术工艺特性3.适合环境要求概括为:1、统一指挥原则2、控制幅度原则3、权责对等原则4、柔性经济原则四.常见的组织类型第一,直线制第二,直线职能制第三,矩阵制第四,事业部制第五,模拟分权制第六,虚拟制第七,战略经营单位按职能划分的部门化组织图人事部总经理财务经理总经理办公室法律事务部研发经理营销经理生产经理采购经理供应部经理A产品经理按产品或服务划分的部门化组织图人事部总经理总经理办公室法律事务部财务部研发部B产品经理营销经理财务经理生产经理供应部经理营销经理财务经理生产经理按地域划分的部门化组织图人事部总经理日本市场部法律部澳大利亚市场部中国市场部韩国市场部财务经理营销经理生产经理采购经理研发部财务部按顾客划分的部门化组织图市场部经理法人团体部批发商部零售商部燃煤供应部送配电部锅炉部汽轮机部发电机部维修部人事部生产部财务部按流程划分的部门化组织图总经理职能型结构示意图总经理财务部经理市场部经理生产部经理人事部经理研发部经理销售部广告部运行部装配部劳资部培训部分部型结构示意图赫尔希食品公司的分部型结构董事会主席兼首席执行官赫尔希国际分部总裁赫尔希加拿大分部总裁赫尔希软糖分部总裁赫尔希巧克力美国分部总裁赫尔希冷藏食品分部总裁矩阵型结构示意图某航空公司的矩阵组织项目A设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目B设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目C设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目D设计组合同组制造组采购组会计组人事组设计工程合同管理制造采购会计人事网络组织结构示意图项目管理小组制造厂商独立的研发和咨询机构广告代理商代理销售商虚拟企业的特征1、以柔性技术为基础保持技术领先2、以信息网络为依托实现资源整合3、网络组织结构能够快速响应环境变化4．学习能力是企业竞争优势的最终源泉虚拟企业经营形式1、业务外包2、企业共生3、策略联盟4、虚拟销售网络第二节定编定员管理一、定编定员管理的基本概念1定编所谓定编,是指按照一定的程序,采用科学的方法,从组织的生产技术以及工艺状况出发,合理确定机构的组织形式和规模,以及相应的人员配置.2定员所谓定员,就是指在定编的基础上，严格按照编制名额和岗位的具体要求，为机构内每个岗位配备合格的人员。二、定编定员管理的意义所在1,为企业编制劳动力计划和进行劳动力调配提供依据2,为企业充分挖掘劳动潜力,节约使用劳动力提供依据。3,为企业不断改善劳动组织，提高劳动生产率提供条件三、定编定员管理的原则1.企业生产经营目标为核心2.精简.高效.节约3.同劳动分工与协作关系相适应4.合理安排各类人员的比例关系四.定员标准1.含义2.分类①按使用范围②按综合程度3.形式①单位用工标准②服务比例标准4.内容①适用范围和使用说明②各类人员划分范围③岗位设置和工作量④生产方法和程序⑤设备名称和规格⑥各岗位.设备定员人数⑦岗位对人员素质要求五、定员方法1.效率定员法2.设备定员法3.比例定员法4.岗位定员法5.职责定员法第三节工作分析当前国内许多人力资源管理的教科书或专著对工作分析的称呼不统一，有的叫工作分析，有的叫职位分析，有的叫工作研究，有的叫岗位研究，等等，给教学和研究带来很多不便。我们在此以工作分析(jobanalysis)称呼。美国南北战争结束后，生产得到迅速发展，生产技术的变革和企业规模的扩大，使旧有的凭借传统经验的管理方式同先进的生产力之间的矛盾越来越突出，生产技术装备变得越来越先进了，却远远没有发挥它应有的效率。据文献记载，当时美国只有少数工厂的产量能达到它们应有产量的60%。企业生产的普遍的低效率，已成为管理者迫切需要解决的问题。于是，从十九世纪八十年代至二十世纪初，美国开展了一场“提高效率运动”，又称为“科学管理运动”。1880年，美国机械工程师协会成立，对如何提高企业的效率问题进行了深入的探讨。进入二十世纪初，一种系统的、科学的管理理论终于在美国诞生，主要代表者是“科学管理之父”的F·W·泰勒。泰勒把科学管理归纳为六条原理，其中第一条是：“对工人操作的每个动作进行科学的研究，用以代替老的单凭经验的办法。”这条原理要求对工人的一项操作从时间、动作、工具三个方面进行研究，确定完成各项作业所需的合理时间、合理操作方法和最有效的工具，然后制定出基本的劳动定额、形成有差别的计件工资，刺激工人学习新的操作方法，减少不必要的耗费，以提高生产率。泰勒开创了动作研究的方法之后，吉尔布雷斯夫妇在技术方法和某些指导思想上对此做了改进。首先，他们用摄影机把工人的动作拍摄下来，同时发明了一种计时器和灯光示迹摄影法，从而清晰看到了每项动作所需的时间。其次，他们把动作划分为十七项基本要素，分析更加深入。第三，他们于1916年发表了《疲劳研究》一书，探讨了如何解决劳动过程中的疲劳问题。第四，他们设计了一种动作最少、时间最省、疲劳程序最小的最佳生产流程。在泰勒等人的研究基础上，产生了工作分析制度，从具体的动作研究转向企业中工作岗位的系统描述，作出规范化的记录。这一制度首先在工商企业中被广泛推广应用。1918年，美国以工作分析制度为基础编制了熟练工人及非熟练工人的工资调整与标准化方案。1921年，全美铁路、运输业在工作分析的基础上，实行了员工职级制。工作分析制度的推行以及所取得的积极成果引起了人事部门的注意，使这一制度从一个企业传到另一个企业。据有关资料介绍：1930年，美国各大公司采用工作分析方法的约占39%。随着应用面的扩大，研究工作也在向前发展。1945年，希亚(W·T·Sher)创立工作因素法(WorkFactorSystems)，1948年，梅那德(H·B-Maynard)等著《方法时间测量法》(Method-TimeMeasurement)，创建了“预定时间标准”。二战后，工作分析不但在美国继续普及，而且传播到西欧、前苏联、日本等国。美国与前苏联还创立了“人类工程学”，使得工作分析得到进一步发展。历史发展告诉我们:一个组织要有效地进行人力资源管理，一个重要的前提就是要了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点。第一节工作分析概述一、工作分析与相关术语二、工作分析的目的与作用一、工作分析与相关术语工作分析也称职务分析，是对某一组织内部各岗位工作的分析，即分析者采取科学的手段和技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。工作分析是以企事业各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查、岗位信息的收集，以及岗位分析和岗位评价，制定出工作说明书等人事管理文件，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬、和奖惩提供客观依据的过程。主要从工作内容、工作岗位、工作时间、如何工作、为什么要进行这项工作五个方面进行全面的书面描述。工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。工作任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职系：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职门：工作性质相近的若干职组的集合。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。工作：有狭义(某种职业)和广义（脑力劳动和体力劳动）之分。工作族：性质相似的工作的集合。工作岗位：简称岗位。工作岗位分析：工作分析中的相关术语职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族棒球手工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务职位职位职位工作分析中的术语实例二、工作分析的目的与作用促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。（一）工作分析的目的（二）工作分析的作用1.人力资源规划的基础2.有助于选拔和任用合格人员3.有助于设计积极的员工开发计划4.可以为绩效评估提供标准和依据5.有助于实现公平报酬6.有助于人力资源开发与管理之整合功能的实现7.是实现人力资源调控的基本保障二、工作分析的目的与作用第二节工作分析的程序与方法一、工作分析的程序二、工作分析的基本方法三、工作说明书一、工作分析的程序（一）工作分析过程准备阶段分析阶段调查阶段完成阶段发展趋势反馈信息工作分析各个阶段的关系准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”（一）工作分析过程（二）工作分析的程序1.制定明确的目标2.制定明确的分析计划3.分析研究信息4.汇总报告5.控制与运用一、工作分析的程序二、工作分析的方法资料分析法问卷调查法访谈法现场观察法典型事件记录法时间序列分析法日记法现场观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作访谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致资料分析法成本低，可充分利用现有资料容易被忽视的地方是没有正确选择工作岗位分析人员典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念部分工作分析方法的优缺点逐步核对，在符合本职任务的项目上划“√”，并说明它对工作的重要性代号N12345重要性无关很低低一般高很高1.保护交通事故现场证据______2.在经常发生事