如何锻造人力资源管理战略

标题：如何锻造人力资源管理战略我们该引进什么人当然还有一个因素在影响企业绩效。人员的素质以及现有人力资源管理机制的顽固性开始成为快速相应市场的一个阻碍，于是，在合适的时间以恰当的成本为管理者提供匹配的人才是人力资源总监们需要平衡的问题。这个问题再具体一点就是，企业应投资培养内部人才？还是投资引进外部人才？IBM这项研究中发现，引进人才是很多企业更直接的解决方案，这是众多企业依赖的方法。中国从事电子行业的一位人力资源总监承认：“企业最高领导层中50%是从外部聘任，他们来担任关键领导职务，或进入我们技能较欠缺的部门。但是，引进人才的确能够解决问题么？来自中国市场的调查反映，绝大部分“空降兵”都以失败告终，甚至引发了对于职业经理人是否适应本土市场的大讨论。如果实施不当，引进人才策略具有巨大风险。这样的风险不仅存在于想要借助外部力量大大企业快速成长的新兴市场，同样适用于北美，欧洲等成熟市场，“我们一直在花费大量资金买进人才，但收效甚微。”研究表明，人才引进方案的潜在缺陷比众多人力资源总监想象的更大。雇佣“空降兵”的企业对引进的人才带来的领导力并不满意。RandyMacDonald，IBM公司人力资源部高级副总裁，这项研究的主要成员说：“我们发现，更多依赖灵活寻源方法且外聘中级管理者比例较大的企业，面临的自愿离职和缺勤的现象更为严重。”当企业更加依赖引进人才时，员工可能担心被临时或外部的员工所取代。其结果是：他们认为在企业中已没有发展机会，便去别处寻求发展。因此，企业在寻求外部解决方案的过程中会忽视内部人才，从而最终造成一定损失。在北美地区，以降低成本为首要目标的企业所占比例最大，而采用绩效管理薪酬方案的企业所占比例也是最大的。但是北美地区的企业基本没有采用学习型战略，最不可能拥有员工接班人计划。他们不重视人才发展与保留，这可以从他们对人才发展竞争优势的质疑态度看出。北美公司的员工自愿离职率最高?D?D是日本等同离职率的四倍。RandyMacDonald和MarySueRogers同时指出,人力资源总监必须考虑，企业如果没有人力资本投资是否能实现业绩目标？无论企业培养内部人才，还是引进外部人才，最重要的是人才的业绩贡献。人力资源总监们必须确定谁是商业战略的核心、哪些技能需要引进，从而帮助企业实现运营目标。越“成熟”越“危险”IBM商业价值研究院对全球不同行业300多家企业的人力资源调查研究发现，人力资源总监们所面临的挑战根据市场环境而各有差异：在成长型或新兴的市场条件下，他们必须时刻关注人力资源和生产率，而不是流程；成熟市场环境下的人力资源总监则需要在市场条件变化时引入新的人力资源管理方法，以便促进未来业务的成功。“市场的成熟并不意味着人力资源战略的调整应当终止。”这项调查的主要参与者MarySueRogers在报告中说，成熟市场面临的人员不能迅速响应市场变化的情况要比新兴市场更为严重。Rogers一直是IBM业务咨询服务事业部及欧洲，中东和非洲人力资本的负责人。人们通常认为：成熟市场中规模化的公司能够更好地适应市场的变化需求，但是，事实情况却远非如此。新兴和成长型市场环境中的企业加速发展，他们实施了促进业务增长的战略，包括人力资源战略。然而，一旦市场确定并日趋成熟，整合便随之而来。问题也开始出现：人力资源变得更加制度化，人力资源的预算花在自己部门，重点转移到了人力资源流程本身。人力资源计划与企业及其商业战略之间似乎没有什么关联。MarySueRogers访问到的北美洲的一位人力资源总监说：员工不知道如何响应市场变化，因为在发现市场情况转变的同时，他们仍在使用传统的计划、预算或执行方案。他们还反映，在人事安排上缺乏灵活性，招聘的措施也较少。现状是：产品和服务的生命周期越来越短。但是，随着企业不断发展并逐渐成熟，员工们越来越不变通，他们很少使用转包商和代理商，而更多使用自己的固定资源，可能由于他们认为已经拥有了必备的技能。很多人力资源总监反映，他们几乎不能灵活配置人力资源，很少使用管理人才发展计划，不能对员工的满意度和保持力进行量化评测。随着人力资源越来越制度化、且更加偏离企业战略，维护日常项目所需的员工不断增加。由于进行的员工调查、评测及研究较少，企业无法了解员工的态度以及他们的问题。“我们知道我们正在做什么”的信念会渗透整个企业，从而减少了关键的自我分析。在某些情况下，员工开始关心自己所拥有的权利，积极性开始下降。欧洲一家公司的人力资源总监说道：“公司中稳定的职位(根据意大利法律)可能是导致员工缺乏动力和主动性的因素之一。这些企业越来越难建立适应市场需求的技能。”他们不能为员工提供有助于提高绩效的必要反馈。这些因素使企业无法响应市场或员工的需求，因此，难以获得实现业务增长的新活力。修炼FTE值在解决人才挑选问题后，HR们需要盯紧人才管理发展与利润率之间有重要的相关性，因为参与管理能力发展项目的中级管理者和员工所占比例较大的企业，其单位人工产出的利润(FTE)更高。为高级管理层提供更长时间的培训、以及提供在线学习的企业，他们“单位人工产出的利润”也较高。但在普通员工层面上，RandyMacDonald指出，研究表明存在过度投资的风险。21%至40%的员工参与人才发展计划的企业，与超过40%的员工参与该计划的企业相比，后者达到的单位人工产出(FTE)产出的利润较少。80%以上中层管理者参与的企业所实现的利润率，是不足60%的管理者参与的那些企业的三倍。尽管这些证据显示，集中发展中层管理者以及一定程度的培养普通员工会对“单位人工产出的利润”产生积极影响，但有一半的人力资源总监反映他们没有开展此类计划。欧洲的一位高级管理人员所说的：“我们的员工生产效率更高，因为他们认为企业关注员工的整个生活，并帮助他们轻松平衡所有冲突需求。”但并非所有企业都能做到与员工的需求一致，有些企业承认对他们的员工“知之甚少”。IBM商业研究院的报告建议：企业必须关注核心员工，对核心员工重点实施管理人才发展计划，而不是“普遍撒网”。对劳动力更充分的了解将有助于制定目标明确的、有效的策略。比如，大多数人力资源总监都要能够管理员工流失，制定反映企业各个级别员工流失率的计划，其关键是能够洞察市场情况、适当调整计划，确定对企业至关重要且可能出现意外流失的人才群体，以便必要时采取措施。在人力资本管理方法上投资确实可产生经济收益、保留人才并降低员工的流失率。而这些都需要充分了解员工动机及每个细分群体的推动因素。