平安人力资源管理战略讨论

此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第1页平安人力资源管理战略讨论中国平安保险股份有限公司组织人事部一九九九年三月二十三日机密此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第2页在飞机上看我们的人力资源管理我们是谁？我们现在在哪里？国外优秀企业在哪里？国内优秀企业在哪里？我们应该在哪里？我们如何到那里？此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第3页用飞行员的眼光来领导飞行员的远见境况意识计划的能力借助技术力量翱翔传播自身远景知识的力量充满信任飞翔此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第4页我们是谁人力资源管理经理超前的意识人力资源经理开拓、创新努力进取行为的楷模服务的模范学习的先锋为人的榜样脚踏实地的工作作风扎实而不浮躁深入而不肤浅求实而不作假此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第5页我们在哪里寿险二级机构人事部门负责人情况调查问卷统计图405060708090100产险二级机构人事部门负责人情况调查问卷统计图405060708090100得分此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第6页我们在哪里我们的意识？我们掌握的技能？我们的成就感？产险人事经理三项最高分和三项最低分050100150200250上进心处事公正人事政策执行开拓精神与员工沟通人事经理的作用寿险人事经理三项最高分和三项最低分050100150200250上进心处事公正人事经理表现开拓精神人事经理的作用与员工沟通此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第7页人家在哪里国际性公司外资、合资企业民族企业你最向望工作的公司1微软2IBM3Motorola4联想5海尔据北京的一项调查报告此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第8页人家在哪里企业名称主要理念员工表现理念综合分析联想集团办公司就是办人海尔集团现在我们怕的只是我们自己；领导者的任务不是发现人才而是建立一个可以出人才的机制长虹集团尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理春兰集团企业的动力源主要是人，是人的观念的改变格兰仕集团人气，企业最大的财富杉杉集团人才是企业之本，人才是企业利润之源职责明确积极性高团结协作不断创新参与决策企业主人感集体利益为重士气高昂拥有人才、尊重人才、管理人才、开发人才是所有知名企业的成功秘诀。人的潜力，特别是一群人的潜力是无限的。当你能很好地实现民主和理性化管理时，他们能帮助实现企业腾飞的梦想。此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第9页拥有最优员工人人努力奉献推动平安发展实践集团抱负我们应该在哪里先进的方案业务发展的需要优秀的机制公司抱负的需要创新的文化员工成长的需要国内企业前列N此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第10页我们如何到那里平安发展战略人力资源管理战略招聘岗位设计人员配置人员发展绩效管理干部管理薪酬福利人事行政支持服务头脑精神明确人力资源管理的长远目标并制定相应的战略。广泛动员和联合干部和员工参与改革，形成合力。激励和鼓舞人们战胜改革中来自各方面的困难和障碍。人事经理要当改革的前锋。具有冒险精神、创新精神和闯荡精神。此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第11页我们如何到那里当代企业人力资源专业人员的知识和能力结构管理变革过程的能力，包括诊断、影响、干预、解决问题、公关协调、沟通等方面的能知。经营管理能力，包括企业财务、战略、核心技术等方面的知识和运作能力。人力资源管理能力，包括人员配置、开发、评价、奖励、企业规划、人际关系等方面的能知。彼德杜拉克“人事部门要转变观念和行为模式，必须首先调整方向，将对员工成本的关心转变到对员工产出的关心上来，提高生产力和效益才是人力资源管理的真正目的。”此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第12页招聘组织与岗位设计考核人员发展人员配置人力资源计划干部管理工资福利劳动用工策略招聘策略留人策略用人策略灵活性策略开发策略精减策略激励策略•人力资源的各项工作必须有清晰的策略来指引。•而人力资源各项工作的各个环节必须被公司倡导的平安文化所渗透。•人力资源管理需要系统性思维。平安文化工作环节策略、文化与人力资源管理此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第13页精英化的招聘策略有计划地招聘优秀人才,但宁缺毋滥。依据•平安经过十年的发展，已经经过了高速成长期。已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部队伍。•在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实到队伍中来，为平安的后续发展作好必要的准备。•招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高级技术人员。•一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。•必须坚持严格而又灵活的定编制度。对招聘工作既严格把关又对优秀人才打开方便之门。•工资政策应具有灵活性，以吸引优秀人才。•各种培养和使用措施要落实到位，以保留优秀人才。对策•在严格控制定编的前提下，对现有员工应采取相对保留措施。使平安文化及各种工作技能能够顺利延伸下来。•对分支机构的人员控制应大力加强。工资应核算到人。用工资总额来控制人数。•分支机构人员定编的严格把关，定期进行分析，坚决杜绝弄虚作假。招聘策略此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第14页应聘测验：把笨蛋筛出去加州的Cooper软件公司的总经理阿兰·库帕花大量的时间来评估人才。他从不抱怨对合适人选进行面试。但他不能忍受花时间去见不合适的人。他有什么法子？在公司网址()上的一份见工前测验。但测验背后的意念适用于所有行业：在你花时间判断应聘工作者是否能干之前，要找出他们的脑子是怎样活动的。库帕说：“聘请人手是个黑洞。我不再与笨蛋进行面谈了。因为90％的笨蛋看到我们的测验都扭头就走。这是个自我执行的笨蛋过滤器。”此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第15页性格测验帮你找到最佳部属管理上的最大考验，是把一些性格迥异的人聚在一起，共同完成组织所设定的目标。每一位主管一定常常会想：「如果此时有像某某那种性格的人在就好了。」也会埋怨：「我遇到部属的性格都不是我所需要的。」性格测验可以协助这类问题的改善，包括人才的招募、口试、任命、训练、激励及调整，都可以考虑科学化的性格测验量表。尤其在辅导员工时，顺著其性格倾向来引导，效果必定比较好。当员工的绩效不如预期时，适时辅导其出现比较被期待的行为，配合其特质来弥补行为的缺失，可能是好办法。首先是香港大学心理系教授杨中芳博士总校订的「性格与社会心理测量总览。心理学家容格曾以果断力和反应力区分人的性格，心理学家依此概念发展出多个人际风格量表。对此讨论十分详细的是「白金定律──新世纪人际关系法则」一书「九柱图」则是「性格型态」一书（远流出版）所介绍的。「探索你的人格型态」一书则是介绍「里索──哈德森人格九型」，此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第16页企业的魅力现代人的工作选择标准，以「工作能不能发挥自己专才」、「贡献和薪水能否成正比」、以及「有没有海外受训及发展机会」等，来衡量工作的价值。「提升公司竞争力」、以及「创造员工价值」将可能是现代人抉择工作时的两大重要关键。过去员工只求老板「关爱」眼神就能带来很大满足感相较，的确有很大的不同。以高薪或高职位企图徵求或留住人才，只是企业求才的「治标」方法，而非「治本」之道。•寻觅契合的企业文化「德仪创造一个学习和成长的环境」•宏观前景是人才吸铁石•企业发展与人才培训的结合•创造良性的供需互动关系此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第17页人尽其才的用人策略将合适的人放到合适的岗位上去。依据•干部的任用关系到平安未来的发展。用人不当必将造成严重的后果。•平安目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做到人尽其才。•由于平安的高速发展,用人上经常出现人员未成熟而提前使用的情况.•有些技术型人员被用在管理岗位上。•加强对人员的能力分析和个性分析并总结这些因素与工作表现的关系。•管理岗位除了知识和能力外，在不同层级上的工作经历也是个重要的因素，也应在考虑人员的使用中。•在机构发展进入一个平稳阶段后，人员的提升不宜以跳跃的方式进行，应积累一定的经验。对策•不应将职务当作唯一的奖励方式。适合在技术岗位上作贡献的，不一定要提升到行政岗位上来。•加强授权管理。使被授权者的责任和权力相平衡。以此放手让他们在岗位上经受锤炼。•适当地紧缩编制，满工作量地用人。降低人工成本，提高工作效率。使用策略此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第18页用人的几个原则德才兼备能质能级对应扬长避短激励爱护整体功能能上能下尊重信任此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第19页日本企业的用人特点伊腾忠商事公司：重用不墨守成规的人松下电器公司：重用尊重人才的人小山秋义商社：重用有危机感的人丰田汽车公司：重用有实干精神的老实人札幌啤酒公司：重用自我开发型的人北海道拓殖银行：重用有强烈好奇心的人日本电讯电话公司：重用顽强竞争的人麦克唐纳快餐公司：重用敢于迎接挑战的人大荣公司：人才盘点西武集团：不用聪明人此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第20页关于提升要问的四个问题根据资历还是根据能力？能力如何衡量？过程是正式的还是非正式的？提升是垂向、横向？以资历还是能力为主要提升依据？资历代表经验？能力隐含着激励？还是两者兼有？用主观臆断？用代表过去的考核结果来来预测假定未来？用测评技术或评价中心来测试和评价应试者管理潜能？很多企业用非正式的，即由几个关键经理人来定。但绩效表现与提升的关系变得不清。提升程序应规范化。垂向：除了职务还可以有平行的梯子。横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上工作职责的扩大，也是提升。此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第21页韦尔奇的提升过程12个人（无韦尔奇）12个人（有韦尔奇）6个人3个人工作考验EMS评审提问飞机面谈有准备的提问述职董事会批准韦尔奇琼斯EMS前任总裁坚持对每一个候选人进行长期考察，然后再理性地挑选出最具资格的人选。第一阶段EMS负责初评和筛选，并向总裁报告，并制作包含多达15个项目评定的“成就分析报告”。第二阶段总裁亲自出马，通过实践、面试、笔试来综合评价。他的主观印象将被EMS的报告所平衡。第三阶段报董事会批准。此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第22页挖掘潜能的开发策略各级干部都参与到提高下属技能和素质的工作中。依据•平安的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工队伍技能和素质的提高，对平安未来的发展具有至关重要的影响。•目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属感。•平安文化倡导为员工