战略人力资源管理(第八章)

战略人力资源管理第八章战略员工关系管理学习目标了解：战略员工关系管理的重要性构建和谐员工关系的战略意义核心员工流失的成因理解：战略员工关系管理的概念战略员工关系管理的特征战略员工关系的组成和谐员工关系的衡量员工离职原因和管理对策掌握：战略员工关系管理的主要内容基于战略的和谐员工关系内容核心员工的构成及作用留住核心员工的措施第一节战略员工关系管理概述一、战略员工关系管理的概念员工关系管理(employeerelationsmanagement)的概念，最初源自西方的劳资关系（劳工关系）管理。员工关系是以员工作为主体对象直接或间接形成的各种关系的总称，包括企业、员工、员工组织（包括工会）、社会相互之间的关系，如图8.1所示。建立和谐的劳动关系，建立稳定的合作关系，减少任何可能出现的冲突。通过沟通，实现员工的高度敬业，提高员工整体素质，并有效预防和化解人员管理危机。建立和发展基于价值共享的企业文化，在达成企业目标的过程中实现企业和员工的共赢。员工组织社会企业员工为了使企业的员工关系更健康、和谐，以实现企业、员工个人、员工组织和社会利益方等之间的共同目标建立和谐合作伙伴关系赢得社会认可与尊重图8.1企业、员工、员工组织、社会相互之间的关系在我国引入员工关系管理这一概念后，主要经历了以下几个发展阶段，具体如图8.2所示。图8.2员工关系管理发展阶段人事行政管理人力资源管理战略人力资源管理劳动关系管理员工关系管理战略员工关系管理二、战略员工关系管理的特征（一）个别性与集体性（二）平等性与不平等性（三）对等性和非对等性（四）经济性、法律性与社会性（一）个别性与集体性就战略员工关系主体而言，可分为个别员工关系与集体员工关系。个别员工关系，是个别员工与管理方之间的关系，其主要特点是个别员工在从属的地位上提供职业性劳动，由管理方给付报酬的关系。集体员工关系，则是员工的团体如工会，为维持或提高员工劳动条件与管理方之间的互动关系。（二）平等性与不平等性以劳动换取报酬，处于从属地位提供职业性劳动，是员工的主要义务，员工在劳动过程中有服从管理方指示的义务，从这一点讲，员工关系有其不平等的一面。但在员工签订劳动合同之前，与管理方就劳动条件协商时，并不存在从属地位关系，即使在劳动关系存续期间，就劳动条件的维持或提高与管理方协商时，也无服从的义务，这是员工关系平等性的一面。员工关系中平等性和不平等性相互依存。（三）对等性和非对等性所谓对等性义务,是指一方没有履行某一义务时,他方可以免除另一相对义务的履行。所谓非对等性义务，则是指一方即使没有履行某一相对义务，他方仍不能免除履行另一义务。如员工提供劳动与管理方支付劳动报酬之间具有对等性，但员工提供劳动与管理方的照顾义务，员工的忠实义务与管理方的报酬给付，以及员工的忠实义务与管理方的照顾义务之间则均无对等性。对等性义务,属于双方利益的相互交换，而非对等性义务则属于伦理上的要求。（四）经济性、法律性与社会性员工通过提供劳动获取一定的报酬和福利，体现了员工关系的经济性，在员工关系中含有经济性要素。同时，员工关系在法律上是通过劳动契约的形式表现出来，员工在获取经济利益的同时，还要从工作中获得作为人所拥有的体面、尊严、归属感、成就感和满足感，其经济要素和身份要素同时并存于同一法律关系之中，不过，在这些要素中，以身份要素为员工关系中的主要部分。三、战略员工关系的组成（一）组织的正式和非正式的雇佣政策和实践。（二）员工参与和沟通的政策与实践。（三）劳动关系主要角色即政府、管理者和工会的哲学和政策。（四）法律框架以及劳动争议的调解、仲裁和诉讼机构。（五）使正式体系得以运作的谈判机制、协议程序以及实践。四、战略员工关系管理的主要内容（一）员工沟通管理（二）员工激励管理（三）员工关怀管理（四）员工发展管理（五）劳动关系管理（一）员工沟通管理建立与实施适合组织发展的沟通渠道体系；加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻，引导公司上下级及时双向沟通，完善员工建议制度；员工访谈、家属沟通、员工申诉；利用正式和非正式沟通手段，保证沟通渠道的畅通，引导企业与员工之间、员工与员工之间进行及时沟通等内容。（二）员工激励管理建立和推广企业文化和民主管理、员工激励、奖励和惩罚，引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境；建设企业文化，引导员工价值观，维护公司良好形象（对内）。（三）员工关怀管理员工组织的活动和协调、法律和心理方面的咨询服务；及时处理各种意外事件；发起组织各种员工活动；重大事件时的慰问、节假日时的祝福；心理辅导与疏导：为员工提供有关国家法律、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。（四）员工发展管理员工职业生涯管理与开发；指导与提升员工自我管理能力；全面培育员工基本职业素质；加强员工关系培训和对热点问题的调研；适时组织对员工的各类专题培训。（五）劳动关系管理及时接待与处理员工申诉；员工离职面谈及手续办理，处理人事纠纷和意外事件；劳动合同管理、劳资纠纷管理、劳动争议处理，包括劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等。图8.3战略员工关系管理的主要组成部分B员工沟通管理A员工激励管理E员工发展管理D劳动关系管理C员工关怀管理SERM五、战略员工关系管理的重要性（一）实现企业目标的前提（二）塑造企业形象的基础（三）企业成功的根本条件第二节基于战略构建和谐员工关系一、基于战略的和谐员工关系内容（一）倡导“以人为本”的人力资源管理理念（二）建立“三位一体”的管理组织体系（三）完善有效畅通的内部沟通机制（四）完善薪酬激励机制（五）健全精神激励机制（六）创建科学规范的弹性用工机制（一）倡导“以人为本”的人力资源管理理念构建基于战略的和谐员工关系管理，首先要树立“以人为本”的管理理念。同时，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权.（二）建立“三位一体”的管理组织体系构建基于战略的和谐员工关系管理体系,应通过明确各管理层的职责,建立起“三位一体”的管理组织体系。1.企业领导层的职责2.人力资源部门的职责3.企业直属部门的职责（三）完善有效畅通的内部沟通机制有效畅通的内部沟通机制包括正式的沟通机制，如组织绩效面谈、传递工作信息、召开员工大会、设立总经理信箱、鼓励员工提出改善建议等，也包括非正式沟通机制，如设置企业内部BBS、举办各种业余活动等。（四）完善薪酬激励机制1.薪酬激励机制的保障作用2.实施以绩效工资为导向的岗位绩效工资制岗位绩效工资制是以员工工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力市场价格确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。（五）健全精神激励机制1.目标激励2.荣誉激励3.感情激励4.员工参与和授权激励5.企业文化激励（六）创建科学规范的弹性用工机制企业可以在遵守法律的前提下，建立多层次的弹性用工机制，例如对于核心的骨干员工签订周期较长的劳动合同，对于一般员工可以签订周期较短的劳动合同，对于一些季节性工作可以通过招收临时员工或者采取外包方式来进行安排，避免正常的用人计划变动触犯劳动法律，而使企业陷入困境。二、构建和谐员工关系的战略意义（一）和谐员工关系的构建对企业盈利和长久发展具有重要意义（二）和谐员工关系的构建有利于促进员工身心健康发展（三）和谐员工关系的构建有助于增进员工对企业的理解和信任三、和谐员工关系的衡量（一）严格依法执行劳动合同制度，劳动用工行为规范。（二）建立平等协商和集体合同制度（三）依法保障职工劳动经济权益（四）全心全意依靠职工群众办企业，坚持和完善职工代表大会和其他形式的企业民主管理制度;公司制企业建立职工董事制度和职工监事制度;坚持厂务公开，职工的民主选举、民主决策、民主管理、民主监督权利得到有效保障。（五）尊重和维护职工精神文化权益。（六）建立健全工会劳动保障法律监督组织和企业劳动争议调解组织。（七）维护女职工和未成年工的合法权益和特殊权益。（八）建立健全工会组织，支持工会依照《工会法》和《中国工会章程》开展工作，依法拨缴工会经费。第三节核心员工管理一、核心员工的构成及作用（一）核心员工的构成价值优越感更高的心理期望较高的专业忠诚度，较低的企业忠诚度（二）核心员工的作用核心员工有助于企业实现战略目标。核心员工能够保持、提高公司的市场竞争优势。核心员工是企业最活跃和最具创造力的生产要素。二、核心员工流失的成因（一）企业高层管理者对员工的认识、选用不当（二）缺乏良好的企业文化氛围（三）薪酬福利制度落后、不健全（四）非物质激励不健全（五）缺乏员工个人的发展空间三、留住核心员工的措施核心员工往往是具有更高学历、更强能力、更独到技艺和更丰富经验的核心人才。领导者在领导核心员工的过程中需掌握以下一些原则：（一）领导者的诚信度（二）领导者的情、理、义（三）领导者的自我反省能力（四）领导者的“容才肚”除此之外，吸引和留住核心员工是一个系统工程，企业留住核心员工的主要措施如下：（一）培养核心员工的主人翁精神（二）创造独特的企业文化,营造和谐的团体氛围（三）建立动态的绩效评估体系,培养核心员工对企业的忠诚（四）提供多种升迁和培训的机会,创造核心员工成长和发展的空间第四节员工离职管理从广义上来讲，离职即劳动移动（laborturnover）。狭义的劳动移动一般仅指离职即从组织内部往外部的劳动移动，也就是员工离开企业。本章探讨狭义的离职问题。狭义的离职依据不同的标准有不同的分类，如表8.1所示。表8.1离职的分类分类标准离职类型解释员工是否自动移动自动离职员工依据个人意愿所做的离职，通常称为辞职；员工在达到退休年龄之前的自愿退休属于自动离职非自动离职非员工意愿，而是雇主或组织从自身利益出发强制执行的离职，通常称为免职；员工虽然愿意继续工作，但已达退休年龄而退休者，属于非自动离职；组织是否可以避免可避免的离职通过组织或经营者的努力有可能改变员工心意的离职不可避免的离职员工因疾病、死亡、怀孕等不可回避的因素而导致的离职组织的功能性功能性离职（低绩效）员工个人想离职，而组织不在乎，因为组织对他的评估是不好的非功能性离职（高绩效）员工个人想离职，但组织希望能挽留他一、员工离职原因导致雇员离职的关键要素集中体现在七个方面：（一）领导层（二）工作/任务（三）人际关系（四）文化与目的（五）生活质量（六）成长机会（七）全面薪酬对人力资源部门来说，关键要区分核心员工的离职率和低效员工的离职率，降低核心员工的离职率，同时使低效员工的离职率达到企业追求的指标。对下述两种情况产生的离职问题，应予特别注意管理。（一）劳动力市场变化的因素（二）个人与组织的关系（一）劳动力市场变化的因素一是人力的高龄化倾向。二是人力的高学历化趋势。三是技术人才的“挖墙脚”问题。四是中年员工的压力问题。五是经济的兴衰。（二）个人与组织的关系影响离职的最基本因素是员工个人因素，其次是组织因素，包括组织的领导风格、待遇水平、管理制度和人才机制以及所在行业等，都是影响员工离职的主要因素。二、员工离职管理对策（一）自动离职的管理对策1.建立和完善制度性管理策略。2.建立有效的程序化沟通。3.工作再设计。（二）非自动离职的管理对策当解雇被认为是解决问题的必要方法时，管理者应当依法作出快速决定，以避免员工的不安及疑虑或处理上的困难。但一般而言，管理者应尽量避免使用解雇手段，而采用其他方案代替，如常用的方法是调换部门、减薪或降级。三、员工离职后综合管理人力资源部门需要有人负责处理相关事务，并建立离职人员的档案资料，适时更新。其具体措施有如下两