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战略人力资源管理赵曙明博士南京大学商学院院长、教授、博导问题的提出1、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？2、为什么要基于战略来思考企业的人力资源管理问题？3、如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理系统？4、如何基于战略对人力资源进行系统整合和管理？彼得·德鲁克说：“管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是[人]在管理，而非[势]在管理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。企业人力资源管理与企业可持续性发展通用电气（GE）的CEO韦尔奇曾在一次关于CEO的工作职责的谈话中提出CEO的职责只有两项：一是发展战略的制定，二是各个职务的人选决定与人际协调。第二点指的就是人力资源管理。韦尔奇把这个工作定义为CEO唯一的两个本职工作之一。其实，如果CEO只能选择一项工作的话，那就是人力资源管理。为什么？企业人力资源管理与企业可持续性发展（续）观察美国的情况，在美国CEO的任职期限在最近10年内明显缩短至不到5年。这意味着一个CEO没有足够的时间去贯彻并等到战略执行后取得明显的改善，不管这种改善是利好还是利差的。这种变化导致一个直接后果是世界500强与企业的生命周期也明显缩短了。世界500强每年的入选企业都会有超过10％的更换，这还不包括排名上的大起大落。企业的生命周期从二战结束前的60年以上急剧缩短至不超过20年。企业人力资源管理与企业持续竞争优势人力资源战略制定企业战略目标持续竞争优势人力资源规划工作分析员工招聘员工培训绩效考评激励员工内部管理薪酬福利人力资源保护人力资源管理诊断实施实现获取人力资源战略与企业竞争优势企业人力资源管理与企业持续竞争优势（续）人力资源战略的难以模仿性：一竞争者很少能深入接触某个企业的人力资源战略及其实践活动，从而难以模仿;二即使企业的人力资源战略清晰可见也难以模仿：1、人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联、互为因果的有机系统；2、人力资源战略必须与企业员工状况相吻合。战略人力资源管理战略人力资源管理内涵基于战略的人力资源管理SHRM五因素分析SHRM制定的方法和程序基于战略的企业人力资源运行系统SHRM的最新发展一．战略人力资源管理内涵“有计划的HR使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”。“HRM已被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了战略制定过程中，并且负责通过制定和调整HR管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作”。组织的人力资源管理政策和实践应用与组织的战略、技术和经营环境相互结合。简而言之，就是组织战略导向型的HRM—不同的战略应采取不同的HRM，不同的战略发展阶段应采取不同的HRM。要考虑组织的战略环境和文化。（续一）双向的结合－－人力资源管理政策的制定要受到组织战略、技术和经营环境的制约。－－组织的人力资源体系也是组织战略选择和技术选择的一个限制条件。（续二）人事管理、传统人力资源管理、战略性人力资源管理的比较（一）关于“人”的管理维度辅助性人事管理传统的人力资源管理战略性人力资源管理理念人是组织中的一种根据性资源，服务于其他生产性资源人力资源是组织中的一种重要资源人力资源是组织最重要的资源，是一种战略资产战略性很少涉及组织战略决策；与战略规划的关系是一种行政关系或单项执行关系，即扮演执行者的单一角色是组织战略决策的重要辅助者、信息提供者，与战略规划是一种双向关系，即扮演辅助角色和战略执行角色的双重角色是组织战略决策的关键参与者、制定者，与战略规划的关系是一体化的关系，即扮演决策制定者、变革推动者或战略执行者多重角色（续三）人事管理、传统人力资源管理、战略性人力资源管理的比较（二）关于“人”的管理维度辅助性人事管理传统的人力资源管理战略性人力资源管理职能参谋职能，行政事务性工作，被动的工作方式直线职能，辅助决策，战略实施，行政事务性工作，灵活的工作方式直线职能，决策制定，战略实施，几乎没有行政事务性工作，主动的工作方式绩效导向部门绩效导向，短期绩效导向部门绩效与组织绩效兼顾导向，较长期绩效导向部门绩效与组织绩效整合导向，长期绩效导向，竞争优势导向中国计划经济下人事管理的两大弊端：人才的非流动性；人才的非价值性。二．基于战略的人力资源管理HRM与战略管理HRM战略的常见类型HRM战略与企业文化、企业战略HRM与企业核心能力HRM提供战略性竞争优势扮演的角色知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性战略性人力资源管理模型HRM在战略管理过程的作用战略形成战略执行外部分析机会威胁使命目标战略选择HR需要技能行为文化外部分析机会威胁HRM实践招聘培训筛选劳工关系员工关系企业绩效生产率质量盈利性HR能力技能行为知识HR行为生产率缺勤率战略评价使命：对组织存在的理由进行描述。界定企业服务的对象。它伴随着企业远景及价值观说明。目标：组织在中长期所希望取得的成就，表明使命是如何被付诸实施的。外部分析:是与人联系在一起的，企业不仅仅为顾客而竞争，而且为获取高素质员工而竞争。要求HR部门密切关注外部环境。－－与人有关的机会与威胁：潜在的劳动力短缺；竞争对手的工资率；对人员聘用影响的法律与政策。内部分析：如果不考虑自己劳动力的优势与劣势，可能会导致没有能力去实现那些战略。例如一家企业试图想通过科技进步来降低成本战略，但发现25％的人实际是初中文化程度。PhilipMorrisInc.CEO认为：HR管理者应直接向他汇报，是战略委员会的一名成员。AT&T的CEO认为：HRM是公司的枢纽。DOWChemicalInc.前总裁认为：应将HR规划、资本规划以及企业经营战略决策紧密相联系。一项有趣研究结果：当高层管理者把员工视为一种战略性财富的时候，HR职能参与水平是最高的，往往与人员流动率降低联系在一起。HRM战略的常见类型（一）按人力资源战略在企业发展中的时效分1、累积型人力资源战略：企业以长期的观点来考核衡量人力资源管理工作，因此较重视内部员工的培养和人才的发掘，通过严格的筛选从内部获取适任的人才。以终生雇佣为原则，同时以公平原则对待员工。员工晋升速度慢，依据员工的工作层次和工作年限确定薪酬。2、效用型人力资源战略：以短期的观点来考核衡量人力资源管理工作，因此提供较少的员工培训机会，企业职位一有空缺随时填补，非终生雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬支付方式。3、协助型人力资源战略：介于累积型和效用型之间。个人不仅需要具备技术能力，同时在同事之间要有良好的互动协作关系。至于培训，员工个人负有学习责任，企业则只是提供协助而已。HRM战略的常见类型（二）按企业在人力资源战略管理中的作用分1、投资战略：企业通常聘用不同类型的员工，以提高企业弹性和使用多样专业技能，同时企业与员工通常建立长期工作关系，注重培训和提高。员工工作保障较高，企业通常十分重视员工，视员工为投资对象；2、吸引战略：企业为控制工资成本，员工人数以最低限度为目标。由于工作的高度分化，员工招聘和录用都较为简单，培训费用也较低，企业与员工的关系纯粹是直接和简单的利益交换关系；3、参与战略：企业将很多决策权力放到基层，使大多数员工能参与决策，从而提高员工的参与性、主动性和创新性，增强员工的责任感和归属感。HRM战略的常见类型（三）按企业变革程度以及管理方式分1、家长式人力资源战略：主要特点有（1）集中控制人事的管理；（2）强调次序和一致性；（3）硬性的内部任免规定；（4）重视操作与监督；（5）人力资源管理基础是奖惩与协议；（6）注重规范的组织结构与方法；2、开发式人力资源战略：主要特点有（1）注重开发个人和团队；（2）尽量从内部招聘；（3）大规模的发展和培训计划；（4）运用“内在激励”多于“外在激励”；（5）优先考虑企业的总体发展；（6）强调企业的整体文化；（7）重视企业绩效管理；HRM战略的常见类型（三）（续一）3、任务式人力资源战略：主要特点有（1）非常注重业绩和绩效管理；（2）强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查；（3）注重物质奖励；（4）同时进行企业内外部招聘；（5）开展正规的技能培训；（6）有正规程序处理劳动关系和问题；（7）重视战略事业部的组织文化；4、转型式人力资源战略：主要特点有（1）企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；（2）进行裁员，调整员工队伍结构，缩减开支；（3）从外部招聘骨干人员；（4）对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；（5）打破传统习惯，摈弃旧的组织文化；（6）建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。HRM战略的常见类型（三）（续二）变革程度管理方式人力资源战略基本稳定，微小调整指令式管理为主家长式人力资源战略循序渐进，不断变革咨询式管理为主，指令性管理为辅开展式人力资源战略局部变革指令性管理为主，咨询式管理为辅任务式人力资源战略整体变革指令性管理与高压式管理并重转型式人力资源战略HRM战略与企业文化、企业战略（一）HRM战略与企业文化、企业战略（二）企业战略、企业文化与人力资源战略企业战略企业文化人力资源战略总成本领先战略官僚式企业文化诱导式人力资源战略独创性产品战略开展式企业文化投资式人力资源战略高品质产品战略家族式企业文化参与式人力资源战略企业核心能力与人力资源的系统整合使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划1.组织的核心能力•企业自主拥有的•能为客户创造独特价值的•竞争对手在短时间内难以模仿的人力资源与企业核心能力2.人力资源的独特性成为企业重要的核心能力•员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值•企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。）•认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的竞争优势的基本观点基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。HRM在提供战略性竞争优势（SCA）方面所扮演的角色竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。HRM通过两条途径为企业提供SCA：“预定战略、应变战略”和构造学习型组织。预定战略：“某种将组织的主要目标、政策以及行动的时间顺序整合为一个存在紧密内在联系的整体方案或计划。”大多数企业都是属于此战略，以预定目标为目的而积极地、理性地进行决策。HRM重点放在在战略形成过程中与高层管理者提供一些与人有关的经营问题，在战略执行过程中，则通过建立HR制度来帮助战略规划实施。应变战略：“一些从组织基层演变发展而来的战略是在一系列的决策或行动流中所形成的模式”。因很多新思想、新产品、新战略是中低层提出来的，所以HRM应重点放在内部沟通上。构造学习型组织：通过对企业环境的监测、信息的搜集、决策的进行，为了竞争而进行