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战略人力资源管理华中科技大学EDP中心高健2012/10人力资源是第一资源中共中央总书记、国家主席胡锦涛在会上发表重要讲话胡锦涛主席说：人力资源是中国第一资源，是国家最为宝贵的财富！实施人才强国是国家的重要战略组成部分。国际管理大师彼得德鲁克：“没有任何决策所造成的后果与影响，会像人事决策与管理上出现的错误，那样持久又难以消弭。”企业运营金字塔人力资源管理效率品质/成本弹性创新物流现金流信息流市场财务愿景经营(生存）公司/组织流程/功能经营聚焦企业战略与人力资源战略的配合---国际企业成长趋势与经营聚焦国际集团国际公司国际品牌自创品牌－产品定位－质量好－市场定位－产品弹性－竞争优势－集成优势质量弹性创新效率人力资源发展沿革195019601970198019902000TMS/JD时间和动作研究/计件工作制MBO目标管理/JE职位评估OD-组织流程再造/KPICompetency胜任力GlobalPerformance整体绩效管理/BSC战略人力资源体系战略人力资源管理活动人力资源体系事该谁做如何配合工作规划组织设计是否夠人如何改善该给多少交心多好算好人员招聘薪资规划教育训练绩效评核企业文化战略人力资源管理-组织与工作规划事该谁做---组织与职位（工作）规划让员工做正确的事（DoRightThings)组织--企业运营范畴、愿景与目标、战略与战略行动、固有技术、质量、管理,此六者关系的组合1由个人/团队组成2.为何:为了达到确定的目的与目标3.如何:按不同功能分工合作4.何时:持续的时间为基础了解组织研发(产品发展)制造/运营行销与销售功能化（垂直式）组织优点：累积相似的工作经验，能发挥工作效率缺点：容易造成沟通障碍，失去人力调配的灵活性系统化(水平式)组织市场研发产品发展工厂工厂工厂行销销售研发(产品发展)制造行销与销售产品订货订货需求促销新产品概念产品说明书生产说明书拜访优点：累积垂直的工作经验与水平的专业认知缺点：无法达到专精，不易发挥工作效率市场产品服务功能A功能B功能C流程1流程2流程3流程化组织．需结合垂直式与水平式的组织观点．要考虑到企业内各种流程是否顺畅依产品种类与复杂度：产品别结构依生产与销售的区域分散性：地域别结构依服务的客户群来划分活动：市场别结构事业式组织A人力资源研发资材财务A事业部B事业部D事业部C事业部集中的支持功能事业部事业式组织B人力资源采购IT财务A营销B研发D。。。C制造集中的管理/支援功能利润中心工程销售研发资材财务产品A产品B产品C产品D矩阵式组织优点：促进沟通、集成与组织学习，同时着重质量与成本缺点：角色模糊与冲突，不易控制网络式组织由不同组织以契约或协议的方式，所组成的组织。以非正式的职权层级来进行协调。优点：．生产成本较低．避免高额管理费用．迅速改变网络以因应环境改变缺点：．易生成协调问题．需彼此高度信任，才能分享想法．不易创建企业核心竞争力正进行研究之未来组织型态：无疆界式组织，虚拟式组织…….无疆界组织通用电气—韦尔奇无边界行为是当今组织的灵魂，人们总是愿意在自己和他人之间树立层级和隔墙，这些隔墙约束了人们的行动，扼杀了创造力，浪费了时间，更重要的是降低了效率。了解核心职能事该谁做切入点--核心功能研发营销销售服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链功能重点制造重点研究开发哪种技术?是否大规模提升产能？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？战略规划投资管理产业研究对内贸易对外贸易运营/生产管理设备管理营销管理物流管理采购管理风险管理财务管理人力资源管理总务行政质量管理信息化管理审计党群企划……职位分析切入点---职位功能事M：监督P：计划E：执行S：协助A：决策澄清权限-管理层次人范例：人力资源部范例：生产制造部职位功能分析行销管理A:核准M:监督P:计划E:执行S:协助AMPES市场开发计划VV市场信息收集分析VV营业目标计划VV竞争者情况收集分析V运价体系V运价编制／修正运价监控调节V其他公司运价收集分析客户付款通知VV应收帐款收缴催讨呆帐处理V逾期未收款明细打印V绩效考核项目设置VV营业额分析营业量成长率分析V营业利润分析V服务内容谘询回覆VV承运货物运输情况提供V到货查询V货物实时跟踪V客户投诉处理营业计划运价制订运费收缴营业绩效考核客户服务姓名:职位:范例动态职位功能分析部门功能分析行销企划M:监督P:规划拟定E:执行S:协助AMPESAMPESAMPESAMPES目标市场设置AMPEPSEP目标客户设定AMPSS市场信息收集分析PEEEP竞争者产品分析SP年度行销主题设置SSS市场调研对象设置PPSP市场调研问卷设计市场调研访问作业AMPEEEE调研结果统计分析AMPEEP调研数据库建置维护AMPEESS市场需求研究AMPEESP市场定位MPESSS销售预测AMPESSE功能需求开发S项目利润目标设置AMPESSS项目成本利润分析MS竞争者价格分析产品价格计算订定SSS市场调研市场定价行销计划市场规划经理张XX主任李XX商务代表丁X商务助理杨XX动态职位说明书范例范例：依据职能诊断与员工成熟度分析进行工作规划----定岗定编定员职位说明书（范例）-工作职责与授权1、职责：督导、规划拟定及执行人事管理计划*督导、规划拟定及执行人力需求计划*规划拟定人力资源发展计划*督导及规划拟定人事管理规章*规划拟定职位设计*督导及规划拟定职位评价2、核准及督导员工招募甄试作业*核准及督导招募人数种类汇整*核准及督导征才招募广告刊登*督导人员甄选测验作业*督导新进人员任用评核3、核准及督导员工到离职管理与人事数据管理*督导及规划拟定员工工作契约签订*督导员工离职原因分析呈报*核准在（离）职证件签发*核准员工合约管理4、督导及规划拟定员工升迁轮调*督导及规划拟定职员升迁/论调管理办法*督导及规划拟定员工轮调作业*督导及规划拟定员工升迁作业*督导及规划拟定员工外派作业…….人力资源部主管（部分）---职责事该谁做-案例演练战略人力资源管理-招聘与培养人才的理解定义人手-----人才-----人物人力资源------人力资本------人才智本企业员工四标准:有才有德是”正品”,无才有德是”次品”无才无德是”废品”,有才无德是”毒品”面试4S—提高人才命中率标准（standards)：我们需要怎样的人才寻找（sourcing)：通过什么渠道找到合适的人才筛选（screening)：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力巩固（securing)：如何确保我们看中的人才接受任聘标准---面试人才看什么?人品能力素质责任心个性管理风格价值观标准---面试与价值观英国人寿、壳牌—开自助餐会、鸡尾酒会IBM---没有缺点请离开假日酒店—你会打篮球吗？奔驰—写离职信摩托罗拉—拒绝答隐私者被录用日产公司—请你吃饭-吃饭速度统一公司—先去扫厕所波特曼丽嘉—发自内心的微笑寻找---渠道选择1被动渠道还是主动渠道被动渠道--网站、招聘会、猎头、校园主动渠道--通用：退伍军人--格兰仕：家境贫困的学生---员工推荐、内部猎头、实习、竞争对手/合作伙伴寻找---渠道选择2内部挑选还是外部挑选内部培养（70%-80%）为主，外部引进为辅（20%-30%）筛选--面试中的甄选方法1行为事件访谈法（BEI）2问卷测试（管理风格与个性特质）3情景模拟4小组讨论5案例分析6辩论巩固—吸引人才加入1有竞争力的薪酬2信任与尊重3独特的价值主张GE：CEO摇篮；阿里巴巴：圆梦波特曼丽嘉：帮助绅士淑女成功面试要素能做相容想做能做—“技能”为了做这份工作，应聘者必须知道些什么？相容—“个性与价值观”应聘者个性与价值观是否适合这个职位与公司？想做—“意愿”应聘者的个人职业抱负是否与这份工作一致？人员培养--企业战略与个人管理风格的配合导入期成长期成熟期衰退期战略类型投资/成长获利/保护收成/合并管理风格创业家(TheEntrepreneur)经营者(TheManager)管理者(TheAdministrator)行为特征1.风险偏好者2.喜欢冒险3.讲求效率4.具有吸引力5.个人导向6.较少的控制7.创新性思考者8.机会主义者1.风险计算者2.适度的冒险3.讲求效率与效果4.具有说服力5.团队建立者6.适度的控制7.适应性思考者8.分析者1.风险规避者2.较为保守3.讲求效果4.依赖纪律的约束5.群体维持者6.高度控制7.推断性思考者8.务实主义者企业战略与人力资源战略的配合----国际企业成长趋势与核心管理人才国际集团国际公司国际品牌自创品牌－产品定位－质量好－市场定位－产品弹性－竞争优势－集成优势配合性成效性独立性结盟性战略人力资源管理-薪酬规划该拿多少合理岗位价值、建立具有市场竞争力的薪酬体制薪酬系统的构成薪资政策薪资结构岗位价值：职位评价工作分析：职位描述薪酬战略：如何支付薪酬哲学：公司支付什么，为什么要支付薪酬支付体系薪酬结构构成固定薪：本薪，津贴奖金：业绩奖金，年终奖金（变动薪）福利：保险，会费，旅游，车，司机，培训费本薪福利奖金津贴薪酬管理运作架构低中高奖金固定薪奖金固定福利固定奖金341213薪资计划与企业产品/市场生命周期的配合衰退期成熟期成长期导入期85/1575/2560/40100/0本薪/奖金本薪/奖金本薪+奖金现金流量需求高无投资获利性低现金流量需求高获利性中—高低成本生产毛利销售量与毛利销售量维持或撤资提高市场占有率成长销售量时间阶段营业目标绩效指标财务特性薪酬计划本薪/奖金比例战略型薪资规划职位－工作分析－职位评价个人市场企业薪酬规划架构-本薪职位评价的目的评定企业内各职位间的相对重要性与价值为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。协助企业内职位间相关性的管理。在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。尺---职位评价的要素•投入1.应用知识与技能2.工作关系3.学历要求4.工作经验要求5.使用外语程度•处理6.职责管辖人数7.面对问题的复杂程度8.授权程度9.沟通程度10.工作创新程度11.参与突发事件处理程度12.工作环境13.事业环境•产出14.职责影响金额15职责影响程度(主要职责）123456薪资结构职等宽段式薪资结构(BROADBANDSTRUCTURE)促进职位间的横向流动强调能力的发展，而非职位的晋升支持企业文化的改变因应或促进组织扁平化简化或降低管理的要求鼓励团队合作降低传统职位间的明显界线建立以“专业技术”为主、“行政级别”为附的发展通道的“双轨”职位管理系统10董事长9总裁8副总裁7总裁助理、总监高级顾问6总经理资深工程师5副总经理高级工程师4经理（总经理助理）主任工程师主管3专员2助理基础管理层高级管理层中级管理层操作层行政级别发展通道行政发展序列技术发展序列薪资等级专业技术发展通道双轨制战略型薪资个人职位市场－薪资调查－获利能力企业薪酬规划架构-本薪薪酬政策P--百分位数示范说明样本数：100百分位數範例樣本數：１００10040,0009935,000?9132,5009032,000P908931,5007630,5007530,000P757429,500?5128,5005028,000P504927,500?2626,6002526,500P252426,000?1125,5001025,000P10924,500?224,000120,000AVG:28296计算公式：1.先将样本由小到大排列2.样本数*X%=a将a进位成整数A则第A个位置的数字就是PX百分位数获利能力分析人事费用率分析人事费用营业额人事费用率=*100%附加价值率分析营业额-原材料成本营业额附加价值率=*100%薪资市场