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1非人力资源人力资源管理内部资料注意保密作者：万善文时间：2016-12-262课程目的通过此课程的学习，使参训者了解人力资源管理的基础知识，能够运用人力资源的基本工具，真正做到部门负责人是人力资源管理的主体。3课程简介一：学习人力资源的体系框架二：学习中高层经理的人力资源相关活动三：学习职业通道和职位说明书的制作和应用四：学习任职资格的建立和应用五：学习如何招聘面试六：学习如何进行人员培训七：学习人员的留、退管理和离职面谈技巧4目录第一章、人力资源体系第二章、职务管理第三章、任职资格第四章、招聘面试第五章、培训管理第六章、离职管理5案例：一名生产经理彭某的困惑彭某入司已有五年，在集团生产的各个岗位上都做过，业务精通，表现优秀，一步一步提升为XX工厂的生产经理。但是做生产经理几个月以来，做得非常累。根据领导指示，他总结了一下，主要遇到以下问题：1、发出工作指令时，员工总是有很多借口或抱怨，不听话；2、员工业务都比较熟练，但就是合作不了，导致生产效率提不上去；3、员工很多因为一点小事离开，离职率高；4、行政室天天来通知招人，但招的人总是用得不顺手；5、绩效考核人人都觉得不公平，不服气，不得已只好轮流坐庄；6、觉得员工有很多方面应该提升水平，但总部很少组织此类型的培训；7、员工总觉得工资低，别的厂家薪水高，让他不知所措；8、工厂很多年轻人总是提不上去，导致纷纷离职。彭某觉得这些问题有些是厂长的问题，有些是行政的问题，有些是集团政策的问题，都不是自己能够解决的，但领导总是批评是他的问题。于是彭某非常苦恼。问题：彭某究竟遇到了什么问题？到底是谁的问题？6一、部门经理应做的几件人力资源工作1、查看员工的所有档案，根据任职资格确定其职业发展方向并经常与之交流；2、每年年初制定或修改下属的职位说明书，签定PBC；3、每个月初确定员工的工作计划和绩效目标，并交流和谈话；4、每个季度初绩效测评同时上交绩效测评报告给人力资源部；5、每周2小时面试本部门或相关部门应聘的员工；6、每年年初根据公司人力资源规划制定本部门人力资源规划；7、了解业界相关薪酬体系及任职资格管理体系，给公司人力资源提供相关建议；8、每月参加一天的培训并讲授一天的课程………7各级管理者是公司人力资源管理的主体案例总结：各级管理者都承担着人力资源管理的职责；职业经理人必须是称职的人力资源管理者；业务变革的成功需要以有效的人力资源管理为依托；人力资源部是人力资源的制定和指导及监控者;各级经理是人力资源的主体和实施者。8小组研讨：自己的人力资源工作对比部门经理的八条：我们的各部门经理在人力资源上活动有哪些缺失、哪些活动？哪些活动做得比较好？9人力资源体系是与公司战略、组织构架及流程和外部环境密切相关的业务流程人力资源管理/绩效管理组织架构企业战略/业务信息技术市场环境行业环境二、人力资源体系介绍10人力资源管理体系总体构架公司战略（使命/愿景/目标）组织架构职位分析KPI指标体系职位评估绩效考核方案绩效考核制度及程序激励体系设计业界激励调查任职资格设计任职资格评估程序培训开发体系招聘选拔体系公司激励机制（核心价值观提炼）整合、完善人力资源政策公司人力资源规划职位说明书面向产出的业务流程体系企业文化建设11人事管理只是人力资源体系的一部分人力资源规划人力资源体系人力成本分析薪酬管理绩效管理招聘与调配培训与开发人事管理（含文化）员工关系人事工作？人力资源体系的责任人是人力资源部与各级管理干部。人事部门是其他部门的人力资源协调和共享部门。12人事管理向人力资源管理转变角色上的四个变化工作内容工作方式及经历工作目标及工作环境工作技能四个变化13第一个变化：工作内容变化•员工管理；•招聘；•基础培训服务；•基础文化宣传；•任职资格管理；•调配和高级人才引进；•绩效与薪酬设计；•培训体系开发；•文化体系建设；•人力资源规划；•人力成本分析；•组织建设及职位分析；人事管理人力资源管理14第二个变化：工作方式及经历要求变化工作方式•服务；工作经历•人事工作经历；工作方式•创新型工作人才开发；工作经历•要有业务部门工作经历；人事管理人力资源管理15第三个变化：工作目标及工作环境变化工作目标•提高满意度；工作环境•人力资源部门；工作目标•提高人均投入产出比；工作环境•人力资源部门；•业务管理部门责任人；人事管理人力资源管理16第四个变化：工作技能变化•人事管理基础知识；•人力资源管理知识；•公司产品及业务知识；人事管理人力资源管理17人事经理、部门主管与人力资源经理的人力资源工作岗位人事经理部门主管人力资源经理工作内容•员工关系•配合招聘•培训服务•基础文化宣传•任职资格管理•人员调配和引进•人力成本分析•招聘面试与培训•绩效薪酬•职业通道•职位说明书•任职资格管理•调配和高级人才引进•绩效与薪酬设计•培训体系开发•文化体系建设•人力资源规划•人力成本分析•组织建设及职位分析18三、部门人力资源的应用我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？我是否合理地利用了现有的员工？他们是否需要学习或从事一些不同地或新的东西，以促进部门的发展？我是否拥有足够的人手和才干以满足部门未来发展的需求？19经验证明：每10个员工中：有2个能做出真正的贡献；有7个勉勉强强能胜任工作；有1个应该被淘汰。怎么甄别？掌握人力资源管理知识很重要。20目录第一章、人力资源体系第二章、职务管理第三章、任职资格第四章、招聘面试第五章、培训管理第六章、离职管理21什么是职位？职位在任何时候都应根据组织机构的目标和流程而设置，不能因人设岗，也不能因任职者调离而舍弃该职位，它是组织机构的基本单位；职位面向结果，每个职位都对组织有独特的价值和贡献；职位是动态的，随组织机构的变化而变化；职位是机构与个人之间联系的桥梁与纽带；职位是任职者正从事任务及活动的组合。一、职位体系22职位设置常见问题一：因人设岗二：不考虑职位的独特贡献三：一人兼多职四：一职多人23任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬福利政策及制度人力资源开发职位体系是人力资源管理的基础PersonPositionPerformance职位体系是人力资源管理的基础人力资源管理要形成梯队化，整个平台以“3P”模型为框架，主要包括：职位体系、绩效考核体系、报酬激励体系、任职资格体系、招聘、培训、管理队伍培养以及上述七个方面的人力资源流程和制度。24职位序列体系构成•职位类别划分为族、群、类、种四个层次。任职资格职位体系管理族专业族管理群工厂群营销群研发群领导者管理者监督者生产技工类XX总监XX部长XX经理领导者五级管理者四级监督者三级专家4级骨干3级有经验者2级初做者1级职业等正式等预备等等级种类（序列）群族管理支撑群战略发展群采购群储运类客服类生产辅助类品管类制粒膨化锅炉叉车中控机修下预25职位序列26二、职业发展通道骨干负责运作过程制作长期战略进行宏观指导负责工作质量、时效、成本参与战略方向、资源分配率领具体工作既监督也执行完成单项或局部的业务独立、成功、熟练地完成本领域工作任务能有效指导他人工作能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。能指导本领域内的一个子系统有效运行通过改革现有的程序/方法来解决难题洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想指导整个体系的有效运作27案例导入：扫地的故事XX工厂的原料库6S一直不好，多次受到通报和处罚，因为原料库地上掉落很多原料，却无人去扫。厂长到车间去调查原因。原料叉车工说：“原料库的6S一直都是原料搬运队管的，我经常跟他们说要扫，但他们不扫。”搬运队长说：“我们只负责原料卸货区域的6S，原料库里面的不归我们管。那些原料都是叉车工开车的时候掉下来的，应该他们去扫，我们搬原料都搬不赢，哪有时间去扫。”原料保管员说：“叉车工走一趟掉很多，我一天要一直等在那扫地，他走一趟我扫一下，我哪有那么多时间，谁弄脏的谁处理。”公说公有理，婆说婆有理，谁都不服谁，厂长非常头疼。问题：为什么会造成这种情况？如果是你，该怎么处理？28三、职位说明书的制作与应用•职位目的（职位等级设计原则及职位活动库）•工作关系•信息流向•任职资格•工作职责•绩效考核指标29案例和模板：职位说明书模板职位说明书模板集团厂长职位说明书样例301、职位目的（厂长职位说明书案例）职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。312、工作关系（厂长职位说明书案例）323、信息流向（厂长职位说明书案例）•以本职位为中心，描述出与本职位有信息交互的其他职位或部门之间的关系，需要详细地描述出他们之间交互的信息。厂长工厂干部部工厂财务部生产基地营销部工厂设备部品管部储运部战略发展中心目标制定经营预警资源调配运营监控运营报告异常报告人才输出销售计划市场信息配件标准设备管理需求设备管理的支持与监督品质报告品质反馈资源支持预混料工厂预混料库需求预混料发货和对账信息配件部销售计划市场信息配件库存及需求334、工作职责（厂长职位说明书案例）•衡量指标：考核此项职责的标准和可以量化的衡量指标。•职责和活动编写要遵循SMART原则。345、任职资格（厂长职位说明书案例）356、绩效考核指标（中控员职位说明书案例）363、职位活动库（中控员职位说明书案例）37职位活动库的活动分类原则对于活动库中的活动分为四类：•最重要的是亲自执行、亲自决策的活动，亲自执行是指必须自己做别人代替不了的•参与和辅助的都不是他独特的贡献。活动类活动库格式及内备注辅助决策决策支持及建议站在上级的角度为上级提出建议决策自己及下级工作的决策站在自己的角度做出决策，并明确地传达给下级亲自执行对其他部门的贡献别的部门需要本部门完成的独立工作部门内部主要业务以及管理活动部门内部主要业务以及管理活动以自己牵头开展的业务工作和管理工作其他突发事件与例外事情的处理参与执行与其他部门配合完成工作站在别的部门的角度配合共同做好事监控下级工作＆其他部门配合执行情况监控自己的下属及其他部门人员做好事情38作业：制作岗位说明书以小组为单位，制作某岗位说明书39目录第一章、人力资源体系第二章、职务管理第三章、任职资格第四章、招聘面试第五章、培训管理第六章、离职管理401.我知道我在哪个职位上应该做哪些事情?2.我做这些事情的时候需要具备或提高哪些技能？3.领导给我评价的时候我怎么知道哪些地方做的好，哪些地方做的不好？4.我怎么给自己制定培训计划，参加哪些培训更有效果？5.我跟员工或上级进行绩效沟通的时候要沟通哪些内容？6.我知道了我可以得到多少工资，以及我做好后可能得到多少？7.我知道我需要哪些岗位上轮换获得哪些经历？8.我更知道我需要配的副手或与哪些人搭班子？9.我怎样知道我所处的职位亲自执行与参与执行及监控执行的活动有哪些？关于任职资格的问题411、任职资格的定义•任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力，它是从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标准。•职位或岗位：公司组织设计中的职位或岗位，组织变化而变化。任职资格反映个人在如下方面的能力•在现实工作环境中完成任务的能力；•能按企业标准来满足业绩要求的能力。一、任职资格的定义及目的421.它是从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标准2.它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。知不等于会，所以经历和曾经成功做过什么时候，以及最近的绩效都是参考要素3.强调企业的标准（可参考行业）任职资格的注意要素431.建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高。2.促进专业工作的规范化、标准化，提高专业人员的职业化水平3.明确专业资格要求，对专业人员进行合理有效培训；4.为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据；5.进行人员的合理配置，实现公司的战略；6.避免只懂业务的干部做管理或不懂业务的干部做管理；2、任职资格建立的目的44双胞胎的任职资格就是：1、把员工当儿子养；2、照