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1全国《人力资源总监》教材《人力资源管理》本书含大量精彩人力资源授课故事2第一章人力资源管理概述企业或事业惟一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作美国知名管理学者—托马斯.彼得斯猎人的狗力资源管理猎人带着猎狗去森林中打猎，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯，不知道跑什么地方去了。猎人看到这样情景，讥笑猎狗说：“小的反面跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。”猎人想，猎狗说得也对，我要想得到更多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。于是，猎人在狗市场上相中了几条好猎狗，经过一段时期的强化培训后，准备上山打猎。并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到5根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五、六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验非常丰富，而小兔逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少。所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小。那些观察细致的猎狗昀先发现了这个窍门，就专门去抓小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说：“昀近你们抓的兔子越来越小了，为什么？”猎狗说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？”猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来计算给猎狗的食物。这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。这一招好像起到了很好的作用。过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗和自己的一样多，可抓到的兔子却比自己多得多。猎人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说：“我的猎狗中有能力强的，有能力差的。我就让能力强的却帮助能力差的，让他们之间互相学习。另外，我将猎狗编成几组，每一组猎狗分工配合，这样，抓到的兔子数量就明显上升了。”猎人觉得这样的方法非常好。回家后也决定让自己的猎狗互相学习、互相配合，并将猎狗编成几个小组。实行一段时间后，猎人发现效果一点也不好，猎狗们根本就没有学习的积极性，每个小组抓好的兔子数量反而没有以前单干时抓到的多。是哪里出了问题呢？让猎狗们互相学习，提高抓兔子的本领，这点肯定没错；将猎狗分成几组，分工配合，3应该也没有错，因为猎人的领导就是这样做的呀。猎人决定和猎狗们开会讨论，猎人对猎狗说道：“我让你们互相学习，提高抓兔子的技能，你们为什么不愿意学习呢？另外，为什么配合起来还不如单干的时候成绩好呢？”猎狗说：“抓兔子已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的兔子当然少了，但骨头还是按照以前的分配方式，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，你将我们编成几组，分骨头的时候却没有考虑到我们是怎样分配工作的，我们每个小组内部经常为分骨头而打架，你让我们怎么合作？”猎人觉得猎狗说得也有道理，决定彻底改革分骨头的办法。不管猎狗每天能否抓到兔子，都给固定数量的骨头，抓到兔子以后，还有另外的奖赏。但是仔细一想，还有很多问题，因为现在是按照小组来工作的，小组中有的猎狗负责追赶兔子，有的负责包抄，有的负责在外围巡逻，防止兔子从包围圈中逃跑。每个小组按照抓到的兔子来领取奖赏，小组内部应该怎样分配呢？骨头数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猎狗得到的固定骨头数是否该一样呢？猎狗会不会自己跑出去抓兔子，而不上缴呢？于是猎人对所有猎狗捉到的兔子数量与重量进行汇总、分析，做出论功行赏的规定：如果捉到的兔子超过了一定的数量，年老时每顿饭都可以享受到相应数量的骨头。猎狗们很高兴，大家都各自奋勇向前，努力去完成猎人规定的任务。一段时间后，有一些猎狗终于按猎人规定的数量达成了目标。这时，其中有一个猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捕捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能捉兔子给自己呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己另立门户捉兔子去了。锦程集团公司位于华浦高科技工业园区的锦程集团公司，创建六年以来，无论在绩效，还是在扩展速度与规模上都取得了骄人的业绩。它从一家小型软件开发公司，迅速成长为一家业务几乎覆盖信息产业所有主要领域的集团公司，发展之快，令人目不暇接。这自然引起企业界及传媒的关注。在昀近该集团举行的有关其跨世纪发展计划的新闻发布会上，集团董事长任俊奇先生接受了多家媒体的采访。当被问及集团成功的诀窍时，这位不到40岁的电子工程博士莞尔一笑，侃侃而谈。任董事长说，我们的秘诀无它，无非就是“重才”二字。本企业管理哲学的核心，就是视其人力资源为其成功之本。尤其是其中被称为人才的那些具有超常潜质与才能的人，他们是企业的精英与骨干。这里所说的才能，既可是专业技术性的，也可是综合管理性的，任先生指出，重才本是我国的传统，用贤养士，古已有之，孟堂君门客三千，刘备三顾茅屋，千古美谈。具体说来，重才体现在我们的“八才”方针上，这就是：引才、识才、容才、用才、信才、育才、护才和奖才。任先生进一步解释道：引才，就是通过一切渠道来吸引人才。识才就是要有伯乐的眼力。我们决不单凭学历、证书来定取舍。应聘者都要经过认真的测试和考评，进行初选，然后还4要经历半年的试用实习期，才做出录用决策。容才就是要有容人的雅量，不做“武大郎”，不忌避贤者，怀公正之心。用才是指用人之长，以尽其才，不致埋没、误用而浪费。育才就是对人才不仅要使用，还要教育培养，使其长处和潜能得到进一步发扬和开发，弱点得以补足与纠正。信才就是要充分信任人才，做到用人不疑，放手让人发挥其创造性。任先生说，既然录用时筛选甚严，就应充分信任。他特别提到他十分欣赏的美国成功企业之一的惠普公司，作为使命说明书中的第一要义：“我们坚信我们的每一位员工，都是会自觉地尽力做好自身的工作的。”护才刚指爱护人才，保护其合法权益不受损害，并慎于惩罚，教育鼓励为主，允许犯错误，改了就好。昀后是奖才，这不仅指本公司对员工的所付薪酬要维持在全行业昀高水平，而且敢于重赏确有成就者，不惜重金，使人才所获确能与其所值与所献一致。任先生含笑说道：能广纳天下之英才而用之，此实人生之至乐也。为了强调人力资源，即员工队伍对企业的重要性，任董事长举出60年代美国电机业两大巨头，即“通用电气”（GE）与“西屋”公司（WH）同时进入喷气航空发动机制造业而结果迥异的例子。通用电器公司是购并了一家现成的发动机制造公司，在资金、设备上给予大量投入，但人力上却基本使用原班人马，结果取得巨大成功，迄今仍是全球三家昀大喷气发动机制造商之一。西屋公司也未吝资本，但却在一新址上另建新厂，招收人马，企图开启新机，结果却血本无归，铩羽而退。这说明了一支训练有素，经验丰富的人才队伍之重要。见多识广的任董事长在结束其经验之谈时，引用了美国一位很成功的大企业家所说过的一句壮语，给人以极深刻的印象与启迪。这位著名的企业家说过：“你把我公司全部资产全拿走吧，可是得把我的人才留下。那么，只要五年，就准能把所失去的一切完全恢复。”现代的与传统的管理学的一个显著区别在于；是否承认人力资源在经济发展中的关键作用。经过多年的研究，芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者西奥多.T.舒尔茨（T.T.schultz）在50年代末、60年代初提出了人力资源本的理论，他用这种理论成功地解决了古典经济学家长期以来未曾解决的经济增长的源泉之难题，解开了当代富裕之谜。当代经济学家普遍接受了舒尔茨的观点。经济学家认为，土地、厂房、机器、资金等已经不再是国家、地区和企业致富的源泉，惟独人力资源才是企业和国家发展之根本。第一节人力资源的基本概念一、人力资源的基本概念1、人力资源的基本概念资源是“资财的来源”（《辞海》）。在经济学上，资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。（1）自然资源：（2）资本资源：（3）信息资源：（4）人力资源：它是生产活动中昀活跃的因素，也是一切资源中昀重要的资源，由于该5资源特殊的重要性，它被经济学家称为第一资源。人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。2、人力资源的构成人力资源由数量和质量两个方面构成。人力资源数量又分为绝对数量和相对数量两种。人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动的劳动态度。3、人力资源的分类有关专家提出了一个新的分类方案，即将企业的人力资源分为：（1）非熟练工；（2）熟练工；（3）技工；（4）职员；（5）专业管理人员；（6）工程技术人员；（7）主管人员。这种分类方法有以下优点：它以企业可供开发利用的人力资源客观状况作为统计对象，其数据可以更准确地显示企业、地区及国家的经济实力潜力；它清楚地显示了各类人员的职业特点，能更好地为制定宏观与微观人力资源设计及政策服务；它可以更多地反映企业的组织和技术方面的变化。二、人力资源的特征第一，人力资源具有能动性。第二，两重性。既是生产者，又是消费者。第三，时效性。第四，再生性。第五，社会性。第二节人力资源在经济发展中的作用经济增长的主要途径取决于以下四个方面的因素，新的资本资源的投入；新的可利用自然资源的发现；劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；科学的、技术的和社会的知识储备的增加。后两项均是与人力资源密切相关的，它们对人力资源的质量起了决定性的作用。可以说，人力资源决定了经济的增长。经济学家也因此将人力资源称为第一资源。劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高、科学技术的知识储备和运用的增加是经济增长的关键。由于这两个因素是与人力资源的质量密切相关的，因此，一个国家经济发展的关键则在于如何提高人力资源质量。表1-1不同发展程度国家、地区的人力资源情况与经济发展的对比情况分类高度发达国家中上等发展中国家中下等发展中国家低等发展中国家典型美国韩国泰国坦桑尼亚中国人均国民生产总值（美元）1984036001000160750(1997)人均国内生产总值国际比较值10024．1162.66小学入学率（%）100101956697.2(1992)中学入学率（%）9888284初中79.4，高中43.1(1992)大学业入学率（%）6036204(1997)每万人口中医生数量（人）218.61.638每万人口中护士数量（人）14317141.239.87(1987)出生时平均预期寿命（岁）76706553男76.6，女80.3(1992)第三节人力资源管理一、现代管理的中心任务是对人的管理1、现代管理是以人为中心的人本主义管理。2、管理的基本任务是对资源的有效配置。3、管理是通过他人把事情办发。二、人力资源管理1、人力资源管理的意义人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之。就组织而言，就员工。在组织中，人力资源开发与管理需要处理的管理范畴，可以分为四个部分。如图1-2。（1）人与事的匹配。（2）人的需求与工作报酬的匹配。（3）人与人的协调合作。（4）工作与工作的协调合作。（5）人力资源管理的基本功能。要求素质工作工作报酬人人人匹配需要匹配7（1）获取。（2）整合。（3）奖酬。（4）调控。（5）开发。以上五项基本职能是相辅组成，彼此互动的。值得注意的是，职务分析为各项人力资源管理作业提供基本依据。所以起着核心作用。（20页图表）三、从传统人事管理向现代人力资源开发与管理的演进历程1、传统的人事管理。（1）传统的人事管理活动内容。（2）传统人事管理工作的性质。（3）传统人事管理在组织中的地位。2、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别现代人力资源管理与传统人事管理的昀根本的区别在于前者较后者更具有战略性、整体性和未来性。现代人力资源管理与传统人事管理的第二个重要区别是前者将人力视为组织的