HR6P59HL

问题思考企业为什么需要投入大量资源来组织培训？成功企业高效培训宝典培训是回报率最高的投资。1：63，即每投入1美元的培训费用，就能产生63美元的产值。这是摩托罗拉大学校长闫晓珍女士在一次大学演讲时给摩托罗拉公司培训“投入产出比”算的一笔经济账。培训很贵，但是不培训更贵。《财富》杂志分析，培训是世界500强企业实现战略目标的重要手段。一流企业的培训观美国每年培训费用支出550亿美元GE一年培训费用高达10亿美元惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元华为一年员工培训费用近2亿人民币联想一年培训费用一亿持续成功的企业无不在培训上投入巨大而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力GE培训：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。1、新员工入职培训让新员工了解GE的文化与价值观，学习GE的“语言”2、专业技能知识培训：除职能岗位培训外，还要求每一名GE人都能够做一个“多面手”3、诚信观培训4、业绩观培训促进：GE员工的成长与发展分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验传播：公司的文化与价值观GE培训联想培训面对联想一个个不同的员工，什么才是提高员工能力和竞争的基础？联想的管理者定下了一个策略，培训。培训目的：培养具有联想血型的人(入模子培训)。联想认为，企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工。否则与联想无缘。联想需要的三种血型：能独立做一摊事的人能带领一帮人做事的人能审时度势，一眼看到底的领军人物一是新员工培训每个月一期，时间一周二是1年两期联想经理培训每期3天。三是为期2天的联想高级干部研讨班高级干部培训班包括整个公司集团的高级主管，包括大陆、香港、欧洲等全球的主管，总人数在100人左右。这些总经理研讨班每年讨论的题目不一样。四是外地平台新员工培训如，1999年共进行了19期培训，包括香港在内，共进行了19期95天，培训1136人。联想培训的着重点五是进行企业文化培训包括联想文化和企业精神。许多临时工，没有资格进行新员工培训的人也参加这种培训，许多外围员工要求联想给他们做企业文化培训。例如食堂、车队等。企业文化培训每期2天，共4期8天。六是通用技能培训这个培训是员工、主管到经理，直至总经理都需要参加的培训。例如时间管理、有效沟通、团队合作、团队建设、如何来授权和激励等等，这些课程都归到通用培训，这些是技能不是技术。联想的几个子公司有自己的培训，所以这项培训主要针对子公司以外的公司进行。第7项是企业文化的提炼联想专门有岗位提炼企业文化，每年举行的高级干部研讨班，和平时老总在会议上讲的话，通过提炼，编辑成册。第8项是学历和海外培训包括员工的在职学历培训和海外短期培训。联想每年送人到GE公司做短期培训。一个企业的培训费用通常占其营业额的1.5-2%,高的达到3%。为了节约费用，联想派人到大企业去参观学习。内部进行员工培训需求调查，给各个部门领导经理进行培训问卷调查，根据这些来订培训计划。联想还经常派人去听别人讲课，如果觉得课程还可以，就列入课程采购计划。联想有个内部网，将一些课程上网，让学员了解课程，如果他们感兴趣会和培训部门联系。需求有了，培训部门就与培训公司接洽。刚开始可能只派三个人去听，如果都觉得好，培训部门会考虑将课程引进。企业培训是一种演练。联想不断去演练那些大家认为没有新鲜感的历史，目的只有一个：让他们真正从这些简单和直白得有些“土”的道理中，焕发出一种精神和行动这样的人，就具备了联想血型联想培训的思考问题：1、培训与开发是不是一个概念？请说明理由。2、请简要说明培训与开发的过程。3、联想的“入模”教育分为非管理人员和管理人员两个层面，这种划分是区别对待雇员，是否会让雇员心理不平衡？你认为应不应该如此区分？请说明理由。4、如果你是联想的培训经理，你会考虑采用哪些培训方法实施“入模”教育？并请说明采用这些方法的理由。管理是严肃的爱培训是最大的福利学习是紧张的，是为了超越；管理是严肃的，是为了提高；培训是多方位的，是为了注入新的血液。管理是严肃的爱，是为了帮助大家养成容易成功的习惯；什么是最大的福利？工资？住房？医疗保险？轻松自在的工作？非也！这些更像慢性毒药，让你拥有暂时的安逸舒适，实际上是废你武功。提供培训，是让你拥有知识和能力，具备成功者的素质，这是你的无形资产，是最大的福利。从分析案例导入国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。根据本案例，请回答下列问题：⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？解析：⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。⑵可以采取的措施：①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性培训虽然是许多大企业重视地管理部分，但是目前仍然有很多企业对此嗤之以鼻，因为他们有着关于培训自己的认识。企业对培训认识的误区培训观念误区自然胜任论追随流行论以干代学论高层天才论重才轻德论培训无用论培训费时论花费冤枉论培训管理误区培训只是培训部的事情培训只针对中基层员工笼统培训管理层轻视培训后期监督和人才提拔鼓吹培训是一种福利对培训定位的认识不清培训没有建立在深入的需求分析上培训项目设置不科学监督手段不力和沟通渠道不畅培训缺少有效的评估机制培训成果缺乏转化环境人才流动下的愤怒与恐惧不注意选择培训公司学院派和经验派的权威之争培训是个筐，什么都往里面装培训管理流程培训需求分析培训规划培训组织与实施培训效果评估培训内容开发培训制度建立推行培训项目设计培训方法选择实施过程设计培训资源筹备培训预算课程内容结构•一、培训需求的分析•二、培训规划的制定•三、培训组织与实施•四、培训效果评估培训方法的选择培训制度的建立与推行培训管理培训管理一、培训需求分析为什么要做培训需求分析？所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节注意：培训不是万能的，有些问题可以通过培训解决，有些则不能（如员工迟到，早走的问题）培训需求分析的作用培训需求分析找出差距确立培训目标找出解决问题的方法进行前瞻性预测分析进行培训成本的预算促进企业各方面达成共识培训需求分析的内容外部环境组织条件人员变动寻找其它解决办法否是组织目标组织效率组织资源组织文化工作任务员工素质员工技能工作态度工作绩效培训实施战略层次组织层次员工个人层次否否是是是否需要培训是否需要培训是否需要培训现实绩效水平理想绩效水平知识要求培训需求分析的内容培训需求的对象分析新员工培训需求分析——通常使用任务分析法在职员工培训需求分析——通常采用绩效分析法培训需求分析的内容培训需求的阶段分析目前培训需求分析未来培训需求分析培训需求分析的实施程序P118前期准备建立员工背景档案同各部门人员保持密切联系同主管领导反映情况准备培训需求调查制定培训需求调查计划行动计划调查工作目标调查方法调查内容实施培训需求调查工作提出需求动议和愿望调查、申报、汇总需求分析培训需求确认培训需求分析与输出培训需求结果对信息进行归类、整理对需求进行分析、总结撰写分析报告（内容）范文撰写员工培训需求分析报告1.需求分析实施的背景2.开展需求分析的目的和性质3.概述需求分析实施的方法和过程4.阐明分析结果5.解释、评论分析结果和提供参考意见6.附录7.报告提要能力要求员工培训档案编号：人力资源部制姓名性别出生年月身份证号码学历专业所属部门职位培训时间培训内容培训机构取得证书所在部门所在岗位备注人力资源部评语：签名：年月日所在部门评语：签名：年月日培训需求信息的收集方法（简单记忆为：面团任观调）面谈法•重点团队分析法工作任务分析法观察法调查问卷占用大量时间、面谈技巧高，分为个人面谈法和集体会谈法。选出熟悉问题的员工作为代表，依次进行：培训对象分类、安排会议时间及讨论内容、结果整理。以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表、工作盘点作为依据。最原始、最基本的需求调查，适合生产作业和服务性工作人员。语言简洁、问题清楚、匿名，多用客观问题、主观问题要有足够空间节省双方时间，成本较低、资料来源广泛。能力要求（一）面谈法优点：1、面对面交流，充分了解信息2、有利于培训双方相互了解，建立信任关系3、引导培训对象认识工作中的问题和不足，激发其学习的动力和参加培训的热情缺点：1、需要较长的时间2、要求培训者面谈技巧要高（二）重点团队分析法定义：培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查需求信息。8—12人一组，1—2名协调员被选取人员条件：1.他们的意见能代表所培训对象的培训需求；2.所选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题。优点：1、耗时少；2、培训信息掌握充分；3、激发出各成员对企业培训的使命感和责任感。缺点：对讨论组织者要求高重点团队分析法操作步骤：1、培训对象分类；2、安排会议时间及讨论内容；3、培训需求结果整理。（二）重点团队分析法（三）工作任务分析法定义：以职位说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在的过程。是非常正规的需求分析方法。优点：可信度高缺点：耗时长，费用高适用于：非常重要的项目工具：工作任务分析记录表—任务和子任务、执行频率、绩效标准、工作环境、技能和知识等工作盘点表—活动内容、重要性、花费时间（四）观察法定义：指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察其工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。是最原始最基本的需求调查工具之一。适用性：生产作业与服务性工作观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：（五）问卷调查法定义：将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写后，