战略人力资源管理解码

有效激励与绩效管理战略性人力资源管理解码战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。。也指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”也可以称呼为“施诈”。关于战略在西方的较早论著中，比较经典的是克劳塞维茨的《战争论》，其中核心观点之一：最大限度的使用调动资源，利用最小的成本，消灭敌人，实现自身的战略意图。其实中国古代也有类似的论述，比如春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。因此战略可以解释为：指导战争全局的计划和策略。战略的分析，毛泽东在1970年5月1日，与柬埔寨国王西哈努克亲王谈到法国革命和拿破仑时说道：拿破仑的失败是战略的错；第一他不该去占西班牙，道义上失败，因为入侵西班牙激起了人民的反抗，大量消耗了法兰西的实力，第二他不该去打俄国；因为那里不能过冬。。。谈到抗日战争时，毛主席分析认为日本为什么先打上海，因为江浙一带是国民党的财库，占领了上海就会逼迫孱弱的中国投降。。。最能说明战略成功的例子是：解放战争的三大战役，都是敌强我弱，最终战胜敌人的例子。古人有田忌赛马就是一种战略体现。从以上来看，战略是双方在斗争中，如何基于全局视角，前瞻性视角定出一定策略实现目标的过程，也是企业家利用现有资源实现目标的智慧性体现。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等，主要是各个专业角度实现企业长短目标的核心策略与方式。战略的本质是组织实现目标的智慧性纲领文件，因此人力资源战略也是结合现有人才资源统筹实现目标的智慧性方案与政策。战略人力资源管理的步骤人才保留级人才发展与组织能力建设级核心能力提升与战略人力资源管理合法合规级精细化管理级人力资本级卓越组织级待成长级甲方：国家法令，行业法规甲方：公司制度，岗位规范甲乙方：心理契约组织分工精细化管理/业务流程精细化岗位规范精细化人才培养机制人才激励晋升机制淘汰机制有机组织自动自发纠错自动自发出人才组织能力建设战略与人力资源配置实现利润的企业三要素战略定位运营模式核心竞争能力影响影响影响品牌策略---------------成本策略资源有效配置影响核心人才要求不同薪酬政策不同人才晋升不同工作分工与设计不同经营策略组织策略人力资源策略核心竞争优势与核心要素核心优势环境战略战略能力岗位人才卖得好叫得响看得远走得稳客户创新战略规划产品创新管控体制创新收益收益上游单位下游单位核心能力能力团队分工与协作团队人员素质结构领导层精力与决策结构核心人才管理机制与体制分工一个人有才能的人，只有通过有条理，系统的工作，才有可能产生效益。彼得德鲁克组织设计原则分工协作原则指挥同一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则基本职能管理、生产管理、支持服务管理与项目管理的分工协作项目管理目标与正常生产经营管理目标核心人才团队形成梯队，研发团队（课题组长外）、项目管理团队成员（除项目经理外），人员应具备同时承担多项目运作的能力每个管理约束团队总人数设计在15人左右收入提高的同时，考核指标的科学性与合理性组织结构调整如果不能一步到位可以采用分步骤实施未来的组织结构实施两手准备：准备一：人才储备和准备到位准备二：以流程为切入点，细化部门责任与反馈时间对于关键核心业务采用集权方式管理对于正常生产经营的业务采用分权方式管理内部以弱矩阵的方式开展项目管理活动遵循规范的组织设计流程与原则进行重新组织结构设计与调整影响岗位----组织结构设计的参数职位（岗位）设计的参数组织结构的设计参数AB决策机制的设计参数D横向联系的设计参数C·单位分组·单位规模·纵向分权·横向分权·工作专业化·行为规范化·培训和思想灌输·规范和控制系统·联络机制专业分工按知识和技能分组按工作方法和职能分组按工作时间分组按产出分组按客户分组按地点分组分组的基础按知识和技能分组工作流相依性方法相依性规模相依性社会相依性分组的标准流程分工单位规模5种协调机制相互调节直接监督工作流程标准化工作输出标准化员工技能标准化三种类型的标准化特定单位任务的相似度员工们的自主和自我实现的需求减少信息在组织层级中往上传递时产生歪曲的需求单位规模扩大的决定因素严密的直接监督的需求在复杂的相关任务之间进行相互调节的需求单位管理者所承担的非监督性工作的多少出于安全感，单位成员频繁向管理者进行咨询或征求建议的需求单位规模缩小的决定因素组织的5大组成部分运营核心：组织的运营核心包括那些从事与产品生产和服务提供直接相关的基本工作的人员，也就是操作者。战略高层：这个位置上的是对组织总体负责的人，包括首席执行官以及其他把握全局问题的高层管理者。中间线：战略高层和运营核心之间，依靠中间线上的管理链条，通过正式权力互相衔接。这一链条，从高级管理者一直到直接管理操作者的一线主管，运用的都是直接监督这一协调机制。技术结构：技术结构是有许多分析者所构成的，这里主要关注控制的分析者。这些分析者直接专注于组织结构的设计和运作，也就是技术结构中负责组织内部标准化的控制分析者。支持人员：他们不属于操作工作流，而专门提供支持的专门单位。不同资源协同作用结合组织的有形、无形资源，在企业日常运营过程中的协同模式四种可识别的协同模式运营协同投资协同销售协同管理协同当使用相同的销售渠道、营销队伍或者仓储方式时，就有可能发生销售协同。如果一个产品（服务）系列中各种产品（服务）彼此相关，公司就有机会进行联合销售，销售队伍的生产效率也就可以得到提高。共同的广告宣传、产品（服务）促销活动以及原有的良好声誉，都可以使每一个单位的投入产生更多的回报这种效用主要来源于对人员和设备更充分更充分的利用、对日常管理费用的分摊学习、发展周期的同步性以及大批量采购（服务提供）等方面。这种效应主要来源于对厂房、机器设备、安装维修、原材料以及研究开发成果等资源共享机会。主要指在不同业务之间的日常管理协同，包括在财务、法律、会计和人力资源等企业基础设施和管理活动方面形成协同效应。例如，体现在财务和资本利用上的组织协同，各业务单元对资金的反周期和反季节需求使资金的有效利用成为可能。16对于较难的工作，将项目任务尽量分解成为成员能够完成的内容，通过授权和团队共同完成目标任务按照流程分按照角色分按照区域和工作面分按照客户层面分搜集信息汇总对比分析形成方案动手撰写市场业务拓展销售售后服务全面负责检查监督亲自履行信息传递对外宣传辅助配合华东区华北区军品组渠道组大客户组商业客户组公众组个人零售企业发展战略分析竞争策略分析企业团队能力分析进攻型人力资源管理战略防御型人力资源管理战略稳定型人力资源管理战略差异化人力资源管理战略成本领先型人力资源管理战略区域优势型人力资源管理战略游击（机会主义）人力资源管理战略人力资源政策与原则人力资源策略规划人力资源数量/结构规划基于战略的人力资源管理策略职位管理“三定”管理工作分析薪酬与福利设计薪酬调查职位评估薪酬设计日常管理操作招选任用考评培育留才人力资源战略：组织结构设计、人力资源规划企业经营战略系统的人力资源管理模型具体项目解释说明企业经营战略SWOT分析外部机会与挑战分析，内部优势与劣势分析，看公司能够抓住哪些机会，回避哪些威胁产业形势分析利用“五力模型”，分析供应商讨价还价能力、替代品威胁、客户讨价还价能力、潜在对手威胁和竞争者的数量与质量，以了解自身的赢利能力竞争位置分析客户群分析竞争位置分析工具是“九宫格”，了解自身处于什么位置，如果是强者就主动出击，如果是弱者就要有选择地工作，甚至只做好基本功；客户群分析工具是“分层图”，看看企业目前的客户有哪些，以便进行客户选择分析管理层意图特别是董事长和总经理的意图确定企业使命和愿景绘画公司的使命蓝图，为未来画一个美味大饼公司价值定位产品领先、低成本还是客户亲密度确定方向与目标组织将向哪里去，要做到什么程度，可利用BSC平衡计分卡落实公司战略具体措施包括结构调整、资源分配、职能建设、流程设计和文化塑造等具体的项目管理人力资源管理模型的解释说明人力资源管理模型的解释说明人力资源战略组织结构设计根据组织战略要求，设计什么样的结构，是金字塔形、矩阵式、项目式还是虚拟组织等人力资源规划补充规划、晋升规划、晋升通道、流动规划、培训规划等人力资源管理职位管理“三定”管理定岗、定编与定员，即组织需要怎样的部门，部门需要哪些岗位，每个岗位上需要多少人（详见第二章）工作分析分析现有岗位的工作实际情况，将工作岗位标准化，形成员工所在岗位规范的“职位说明书”薪酬管理薪酬调查组织在市场中的工资水平竞争性分析职位评估评估各个职位在组织内的价值含金量，进行公平性分析薪酬设计设计窄带还是宽带薪酬，考虑薪酬的激励性，以调动员工的工作积极性，促进组织的发展日常操作招选选择怎样的人加入组织工作，日常招聘的运用任用利用公司的文化取向，任用怎样的人才考评建立公司的绩效管理方案，奖优罚劣奖勤罚懒，区别对待“做与不做”、“做多与做少”培育建立学习型组织与公司的培训体系，使员工素质不断提高留才员工离职分析与满意度分析，采取相关激励措施留住人才企业管理体系提升的四大系统五项基础战略与组织文化系统管理体系与方法制度系统胜任岗位人才标准系统人岗匹配与激励约束系统战略分析文化分析流程分析工作分析岗位价值分析方针与原则（8）规则与标准(9)人才与要求（8）促进人产生价值实现组织与个体利益共同体（7）32项子模块建立中国特色的人力资源管理问题归纳为四大系统五项基础，其核心是：战略方向明确，组织规则标准，人员能力符合条件，人岗匹配实现企业持久发展的思路系统一战略、文化与组织系统系统二管理体系与方法制度系统系统三胜任岗位人才标准系统系统四人岗匹配与激励系统1，企业文化梳理与提炼2，企业战略管理体系设计3，企业管理问题系统诊断4，企业产权改革与治理结构设计1，基于能力/责任/业绩三种导向的人力资源管理体系构建2，标准人力资源管理流程与规范设计3，组织定位与职能描述4，绩效管理体系与量化考核5，基于战略的七种人力资源规划设计6，高效业务流程与管理流程设计7，组织机构与管控模式设计8，文化落地的员工手册设计1，任职资格标准与管理体系设计2，职业化工作标准设计《职业化手册》3，职务描述与岗位规范设计4，岗位关键胜任力素质设计5，分子公司（平衡积分卡）业绩考核与管控设计6，招聘管理体系设计7，人力资源系统诊断与员工满意度调查8，人力资源审计与检查体系设计9，人力资源管理应用软件与数据库建立1，工作分析与定岗定编设计2，岗位评价与薪酬福利设计3，核心人才激励机制设计4，核心人才任职评价与管理5，授分权管理体系设计6，员工退出机制与离职管理7，竞聘上岗管理5，职业生涯规划与晋升管理体系设计6，培训管理体系设计7，企业后备人才管理体系设计8，人才测评与评价中心构建深层次细化，企业常见的人力资源管理问题归纳为32个子模块23战略性人才招聘体系的基础：人力资源管理的基础：工作标准与人员标准建设分析人才琢磨工作影响因素工作的目标关键控制点什么时候向上级反馈备选方案完成这个任务重谁的经验更丰富团队成员中谁最愿意干分析工作中所需要的能力特征要求分析匹配的人员是否满足分析能力，组织协调能力逻辑思维能力，沟通理解能力的最低要求招聘面试工作分析传统积淀企业决策层人性假设关键人风格人力资源管理模式企业命运环境冲击员工行为心理表现企业命运与人力资源管理的关系图反馈认识人=管理人25识人选人用人育人留人系统化人才管理的模型5P识人：认识与了解人（下属）的心理和行为规律，洞察人的心理需求变化，它是人才管理的基础选人：依据企业宗旨，战略，文化特征选择企业合适的人才用人：配置好人才，实现人员能力促进企业发展育人：培养与开发员工工作素质，培养人才，实现业余选手向职业选手转变的过程留人：通过各种手段留人，留心地留住核心人才选人体制的改变建议领导喜好的选人标准基层推选的人才晋升举荐模式转变通过科学的工作分析、技能分析模型设计出来的真正