风华公司人力资源培训与开发的实证分析

华北工学院分院管理工程系毕业论文第1页共16页风华公司人力资源培训与开发的实证分析作者：高燕指导教师：张山虎【摘要】一个公司有必要开展组织培训工作，就意味着公司内部出现了薄弱环节，必须采取某种培训项目来弥补。培训需求评估将重点放在素质水平上，包括评估技术人员的知识、技能、态度、价值观等。把诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等数据指标，与培训前进行对照，着重对培训结果进行评估分析。此外，还要结合企业员工的自身特点，对其进行合理的职业开发与规划，使员工的工作与组织的需要保持一致，让员工的发展与组织的发展同步进行，达到事得其所，人尽其才的目的。【关键词】需求分析效果评估人员开发【Abstract】Itisnecessaryforacompanytodevelopandorganizethetrainingcourse.Itmeansthereisweaklinkinthecompany,whichshouldbemadeupbysometrainingprojects.Needsassessmentoftrainingshouldemphasizeonthequalitylevelincludingtheknowledge,skill,attitude,andvaluesofskilledworks.Comparingthedateindexofthequality,quantity,security,salevolume,costandreturnoninvestmentwiththeonesbeforetraining,thenemphasizeonanalyzingtheassessmentresults.Besides,thereasonabledevelopmentplanningshouldbeusedinassessmentaccordingtopersonalitiesofskilledworkers,alloftheseaimattheunisonbetweentheworkandtherequirementoftheorganizationandmakeworkerskeeppacewithleaders,thenreachtheachievementofthecompanyandmakeuseoftheworkerseffectively.【KeyWord】NeedsanalysisEffectivenessevaluationDevelopment1.理论综述1.1.培训需求分析1.1.1.基本原理员工培训分析是根据企业内外部环境、基于组织的需要以及企业人力资源管理计划，进行培训需求分析。培训需求的科学性，直接决定培训内容、培训方法和考核标准设计的科学性。培训需求分析是培训中较为关键的一个环节，它是其他阶段进行的前提和实施的依据。并将重点放在素质水平上，内容包括评估技术人员的知识、技能、态度、价值观等。1.1.2.素质模型素质模型就是要确定完成每项工作所需的素质及与之相关的知识、技能、行为方式和个体特征。该模型是企业根据培训的特定需要制定的。模型的左边列出了技术方面的素质（系统构建、数据转移、拟定文件）。右边揭示了用来评价技术人员每种素质高低的行为方式。1.1.3.原理适用范围及优缺点素质模型明确了被分析工作的性质和经营战略的变化，经营战略的转变会第2页共16页导致产生新的素质需求或改变原有的素质需求；分析有效与无效的工作者，明确导致有效或无效行为的素质；并确定应对哪些员工进行何种项目的培训。素质模型为培训工作的具体实施提供了依据，是培训顺利进行的必要保证。此外，素质模型还可用于对谋求某职位的员工进行开发规划。通过对员工现有素质和工作需求的素质进行比较，使他们知道需要开发哪些素质并采取相应的行动。但是，素质模型的评估采取“评分制”的形式，这就不可避免的融入了个人的主观因素。因此，在进行评估时一定要本着实事求是、客观公正的原则，否则会为培训工作带来不必要的麻烦，增加培训成本。1.2.培训效果评估培训效果的评估，主要包括反应(Reaction)、学习(Learning)、行为(Behavior)和结果(Results)四个层面。1.2.1.反应层面反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课程怎么样？你会向其他人推荐这门课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。具体衡量的尺度，可以采取4分法(极好、好、一般、差)、5分法(极好、很好、好、一般、差)，或者7分法(1到7分)、10分法(1到10分)。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课程一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。1.2.2.学习层面学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。学习是行为改善的第一步。但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基础知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。1.2.3.行为层面第3页共16页行为层面的评估，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现也有不同的形式，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。一般可以考虑以下解决办法：（1）小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。（2）注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多种因素的影响增强，难以评测。（3）主管的配合很重要，要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。（4）充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。1.2.4.结果层面结果层面的评估是把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到可以为企业创造经济效益的课程上来。但是，与其它事情一样，最令人向往的事往往最难做到。因此，评估这个层面最好办法就是进行成本—收益分析。成本—收益分析是通过会计方法确定培训项目的经济收益的过程。要确定培训的经济收益就是要确定培训的成本和收益。所要计算的成本包括：项目开发或购买成本、向培训教师和学员提供的教材成本、设备和硬件成本、设施成本、交通及住宿成本、培训者和辅助人员工资以及学员因参加培训而损失的生产率（或当学员接受培训时代替他们工作的临时工的成本）。而收益则是通过比较培训前后员工的绩效差别来确定的。计算出成本和收益后，通过两者的比较，确定投资回报率。投资回报率的分析，是确定企业的培训是否有效，是否为企业带来经济效益的最详细、最科学的方法。1.3.人力资源开发1.3.1.基本原理为了提高产品和服务质量，适应技术进步和工作设计的变化，人员开发正在成为公司的一项必不可少的工作。由于人员开发以未来为导向，因此还要学第4页共16页习与员工当前所从事的工作不直接相关的内容。在传统意义上，培训侧重于提高员工当前工作的绩效，而开发则侧重于帮助员工为公司的其它职位做准备，提供其向未来的职位进行流动的能力。同时，开发还帮助员工更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。由于培训通常侧重于提高员工当前的工作绩效，因此要求员工必须参加培训。对那些被认定有管理潜能的员工而言，人员开发只能是强制性的。然而，大多数员工必须要有参与人员开发的积极性。随着培训的日益重要，培训与开发的界限将会日益模糊。培训与开发同样是必要的，且两者都注重个人与公司当前与未来发展的需要。1.3.2.管理过程中的人力资源开发人力规划是人力资源管理战略与开发战略的具体体现，是人力资源开发与管理工作的起点与目标，是人力资源开发的设想与计划。人力资源规划，在人力资源开发中的作用，表现为前瞻性、预测性与预防性。它通过对组织人力资源开发的战略、目标、步骤时间、措施的制定，来实现对整个人力资源管理过程的开发价值观导向。人力资源规划是一种根据组织内部的人力资源开发，从长远发展的战略方向制定计划，确保具备适当条件能力的人可以适时地被安排在适当的位置上，也就是适才适所的配置计划。1.4.综合分析1.4.1.运用素质模型，进行培训需求分析素质模型解决了企业因对员工技能分析不足而造成的重复培训和培训针对性不强的问题，明确了指导者的优势及有经验与无经验的指导者之间的差异，并为培训提供了建议。该模型可使管理者了解员工的培训需求、工作要求、知识技能结构等信息，确定哪些员工需要培训，需要进行哪些方面的培训，决定是从供应商那里购买培训还是利用内部资源自行开发培训。帮助企业更加合理的制定培训计划，节约培训成本，是培训有效进行的保证。1.4.2.对培训效果进行深层次的评估我认为在反应、学习、行为和结果四个层面对培训效果进行全面分析，是解决培训效果评估体系不完善的理论依据和方法。其中结果层面的分析是最重要的一层。而确定培训的投资回报率又是结果层面中最为关键的一个环节。投资回报率分析是一种培训效果的量化测定方法。培训的支出和收益是否平衡是开展培训工作的一个重要参照标准，特别是在资金紧缺、培训经费有限的情况下，怎样以最节约的途径最大限度地开展培训工作，是组织员工培训的一个重要原则。通过分析可以了解培训的总成本，包括直接与间接成本；比较各种可选择的培训项目的成本；考虑在培训开发、管理和评估上资金的分配比例及比较用于不同小组的员工的培训资金分配情况；进行成本控制。1.4.3.着重对人力资源开发进行规划人力资源的开发以未来为导向，结合员工自身的特点，通过人员开发规划来确定各个员工自己的开发需求、开发目标、开发的最佳方式及衡量开发进展的标准。人员开发规划是解决企业当前人力资源开发目标不明确问题的一个行第5页共16页之有效的方法。2.实证分析2.1.企业情况简介太原风华信息装备股份有限公司成立于1998年，是经山西省科委认定的“高新技术企业”，注册在太原高新技术产业开发区。公司自成立以来一直致力于新型电子片式元器件、LCD液晶显示器、薄膜电容器等机电一体化专用生产设备及技术装备的研制开发，在同行业内处于